Una Guía para evaluar e implementar los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social y Ambiental

Dimension 1 - Estrategia social

La Dimensión Uno de los Estándares Universales se centra en la estrategia social. Empezar por la estrategia es importante porque el primer paso para lograr un buen desempeño es definir qué es un "buen" desempeño y, a continuación, desarrollar una estrategia para lograrlo. Integrar un elemento social en la estrategia también es importante, dado el creciente reconocimiento de que unos mejores resultados para los clientes refuerzan la sostenibilidad general de la empresa y, por tanto, un "buen" desempeño debe incluir la creación de algún tipo de beneficios para los clientes. Tenga en cuenta que cada institución de servicios financieros establece sus propios objetivos sociales. Son posibles muchos tipos diferentes de beneficios para los clientes. El paso esencial es que la institución defina sus propios "objetivos sociales", de acuerdo con su visión/misión, capacidades y disponibilidad de recursos. Se refieren a los beneficios específicos que se espera que sus productos y servicios creen para los clientes. A continuación, la institución debe recopilar datos sobre sus avances hacia esos objetivos y utilizarlos para orientar sus decisiones.

La dimensión 1 tiene dos estándares:

Recursos para la Dimensión 1

Estándar 1A. La institución tiene una estrategia para alcanzar sus objetivos sociales

Su estrategia debe especificar sus clientes objetivo, sus objetivos sociales y una descripción de cómo su institución utilizará los productos y servicios para alcanzar sus objetivos sociales. También debe definir indicadores y objetivos para medir el progreso hacia sus objetivos sociales. Cada objetivo social debe desglosarse en al menos una meta para que sea más operativo. Cada objetivo debe poder medirse con al menos un indicador inteligente. La razón para definir específicamente en la estrategia a quién se quiere llegar y qué se quiere conseguir es que todas las demás decisiones que se tomen, incluidos los gastos que se aprueban en el presupuesto, cómo definir las responsabilidades laborales, a quién contratar o promover y qué productos y servicios ofrecer, se basan en la estrategia. En esta guía se analiza a continuación cada uno de los elementos de la estrategia.

Recursos para el Estándar 1A:

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

1.A.1 La estrategia de la institución especifica tanto cuales son sus clientes objetivo como cuales son sus metas sociales y cómo las logrará.

1.A.1.1 La estrategia de la institución define las características demográficas y socioeconómicas de los clientes objetivo.

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Diferentes segmentos de clientes se enfrentan a diferentes obstáculos y tienen diferentes necesidades. Por ejemplo, el nivel de ingreso, el género, la ubicación (rural/urbana), la edad y el nivel de alfabetización afectan a los tipos de productos, servicios y canales de distribución más adecuados para un segmento de clientes.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la estrategia de la institución menciona su enfoque de segmentación de clientes con características demográficas y/o socioeconómicas específicas de los segmentos de clientes a los que quiere servir y si el consejo y la alta dirección tienen una comprensión clara y coherente de ello.
  • Puntúe "parcialmente" si la estrategia menciona al menos elementos básicos de segmentación de clientes con al menos una característica de cada segmento de clientes que la institución desea atender (por ejemplo, "económicamente activo"), pero no detalla completamente sus segmentos de clientes objetivo. Puntúe también "parcialmente" si la institución tiene una declaración de objetivos clara que menciona los segmentos de clientes objetivo con características básicas, pero la estrategia en sí NO los menciona.
  • Puntúe "no" si la estrategia carece de elementos básicos de segmentación de clientes, sin características demográficas y/o socioeconómicas de los clientes a los que la institución pretende servir o con características poco claras, o si el consejo de administración / la alta dirección no puede compartir su opinión al respecto.
  • Para verificar la coherencia entre las respuestas a esta auditoría social, compare la puntuación obtenida aquí con las puntuaciones y comentarios de la Práctica Esencial 2B1 ("La institución incluye objetivos sociales en su plan operativo y el CEO/Director General responsabiliza a los altos directivos por el cumplimientode los objetivos sociales.").
Fuentes de información

Plan estratégico / Plan de empresa / Página web de la institución / Entrevistas con miembros del consejo de administración y directores generales

Pruebas que aportar

Busque en el plan estratégico y/o en el plan de negocio y en la página web de la institución cualquier mención a clientes objetivo o segmentos de clientes y cómo se describen e identifican. De no ser así, la declaración de objetivos, si está disponible, puede ofrecer información sobre el tipo de clientes a los que se prestará servicio. Verifiquela información identificada con la perspectiva de un miembro del consejo de administración y el director general.

Si la institución se propone prestar servicios a todos los residentes (es decir, tanto hombres como mujeres, de todos los niveles de ingresos y educación formal y de todas las edades, incluidas las minorías étnicas y religiosas) y/o empresas en términos de tamaño (microempresas, pequeñas, medianas o grandes empresas), madurez (established, new, startups) y formalidad (entidades informales o jurídicas) en algunas o todas las regiones (es decir en zonas urbanas, semiurbanas y rurales) del país, la estrategia debe definir claramente a quién y cómo desea atender la institución (p. ej., ofreciendo productos de depósito a todos los residentes, incluidas cuentas de ahorro para jóvenes, pero préstamos sólo a microempresas, pequeñas y medianas empresas formales e informales establecidas en todos los sectores, excepto en agricultura, pesca y silvicultura).

Si la definición de clientes objetivo incluye términos como "marginado", "excluido" o "pobre", utilice la estrategia para aclarar qué se entiende por estas etiquetas. Por ejemplo, la "exclusión" puede ser política, social, geográfica, étnica/racial, religiosa o económica. La definición de "pobreza" puede referirse a ingresos bajos y/o inestables, activos limitados y acceso limitado o nulo a la atención sanitaria, la educación, el saneamiento u otras necesidades básicas.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Su estrategia debe definir las características de las personas a las que quiere llegar. Definir su mercado objetivo mediante la segmentación de clientes facilitará a su institución adaptar los productos y servicios a las necesidades y preferencias de los clientes y establecer objetivos realistas de cambio a nivel de cliente. Defina, por ejemplo, estas características mínimas:

  • Datos demográficos (por ejemplo, hombre/mujer, urbano/rural, edad)
  • Situación socioeconómica (por ejemplo, niveles de ingresos y activos, variaciones anuales del flujo de caja del hogar, nivel de educación formal).
  • Acceso a servicios financieros formales (por ejemplo, bancarizado/no bancarizado)
  • Actividad empresarial (por ejemplo, agricultura/comercio/servicios/transformación, nuevas empresas/empresas existentes)
Recursos para el indicador 1.A.1.1

1.A.1.2 La estrategia de la institución identifica los beneficios que busca generar para los clientes, tales como:

  • Proporcionar acceso a los servicios financieros a los excluidos
  • Reducir la vulnerabilidad
  • Generar activos / Invertir en oportunidades económicas
  • Crear puestos de trabajo

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Los Estándares Universales son pertinentes para todas las instituciones de servicios financieros interesados no sólo en la rentabilidad, sino también en crear beneficios para los clientes. Sin embargo, no todas las instituciones se centrarán en el mismo tipo de beneficios. Este indicador simplemente requiere que la institución tenga claro el tipo de beneficios que pretende crear, ya que cada tipo de beneficio requerirá su propia estrategia y conjunto de actividades específicas.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la estrategia de la institución menciona tipos específicos de beneficios que desea crear para segmentos específicos de clientes y si el consejo de administración y la alta dirección tienen una comprensión clara y coherente de ello.
    • Nota: "Ofrecer productos y servicios" no es suficiente. La estrategia debe responder a "¿para qué?". Por ejemplo: para invertir en oportunidades económicas, para proporcionar un lugar seguro donde ahorrar, etc.
  • Puntúe "parcialmente" si la estrategia menciona algunos elementos específicos pero sin referencia a segmentos de clientes concretos y/o beneficios vagos para los clientes, como "mejorar la calidad de vida", que no especifican qué mejorará para segmentos de clientes concretos.
  • Puntúe "no" si la estrategia sólo contiene vagos beneficios que la institución desea crear sin referencia a segmentos específicos de clientes o si el consejo de administración / la alta dirección no pueden compartir su opinión al respecto.
Fuentes de información 

Plan estratégico / Plan de empresa / Página web de la institución / Entrevistas con miembros del consejo de administración y directores generales

Pruebas que aportar 

Busque en el plan estratégico y/o en el plan de negocio y en la página web de la institución cualquier mención a clientes objetivo o segmentos de clientes y cómo se describen e identifican. Si no es así, la declaración de objetivos, si está disponible, puede ofrecer alguna información sobre el tipo de clientes a los que se prestará servicio. Observe cualquier mención de objetivos sociales, resultados, impacto o beneficios para los clientes descritos en la estrategia. Coteje la información identificada con lo que entienden un miembro del consejo de administración y el director general.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Los beneficios que desea proporcionar a los clientes, también denominados "objetivos sociales", describen los cambios positivos que espera que se produzcan en su(s) segmento(s) de clientes objetivo gracias al uso de sus productos y servicios concretos. En términos generales, hay dos tipos de objetivos sociales a tener en cuenta: los productos y los resultados. Los objetivos de producción de su institución describen las acciones que llevará a cabo para mejorar el bienestar de los clientes (por ejemplo, formación impartida, préstamos concedidos, productos de ahorro propuestos). Los objetivos de resultados de su institución describen cómo se beneficiarán los clientes, la comunidad o el entorno de sus productos y servicios (p. ej., mejora de las capacidades empresariales, aumento de los activos del hogar).

Es importante tener claro si los objetivos son de producción o de resultados. Los objetivos de resultados suelen ser mucho más fáciles de medir, pero proporcionan poca o ninguna información sobre los cambios en la vida de los clientes. Por lo general, describen el acceso o el alcance, es decir, el número de clientes que reciben servicios financieros y no financieros. Y es posible que los clientes tengan un mayor acceso y también estén peor, por ejemplo, si un mayor acceso a los préstamos conduce al sobreendeudamiento. Medir los resultados es más complejo, porque requiere el uso de indicadores más difíciles de medir relacionados con el cambio, como la capacitación o el aumento de los ingresos. Sin embargo, si sus objetivos sociales incluyen crear un cambio positivo para los clientes o, al menos, no perjudicarlos, entonces su organización también debe medir los resultados de los clientes.

Recursos para el indicador 1.A.1.2

1.A.1.3 La estrategia de la institución describe cómo crean un cambio positivo para los clientes con sus productos y servicios.

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Mientras que el indicador 1.A.1.2. se centra en los beneficios específicos que la institución pretende crear, este indicador se centra en cómo la institución planea conseguirlos. La idea es definir qué productos y servicios específicos conducirán a qué actividades y cambios de comportamiento específicos por parte de los clientes que, a su vez, darán lugar a qué tipos de resultados para los clientes. Esto también puede referirse a la "teoría del cambio" de la institución. El objetivo último es fomentar la inclusión financiera responsable, mejorar la capacidad para hacer frente a los riesgos y la vulnerabilidad, y contribuir a mejorar la situación económica.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si en la estrategia o el informe anual de la institución se indica cómo utilizarán los clientes sus productos y servicios y cómo, a su vez, eso se traducirá en cambios positivos en la vida de los clientes, y si el consejo de administración y la alta dirección lo entienden de forma clara y coherente.
  • Puntúe "parcialmente" si la estrategia o el informe anual mencionan un único paso de la cadena de actividades que, en última instancia, se traduce en beneficios para los clientes (p. ej., la institución ofrece productos de ahorro sin cuota mínima y, por lo tanto, los pobres abren una cuenta de ahorro), pero no menciona todos los pasos del proceso (p. ej., omite que, después de que los clientes abran cuentas de ahorro, gastan menos impulsivamente porque el dinero no está disponible inmediatamente en su casa, y después son más capaces de hacer frente a las crisis porque tienen ahorros cuando se produce una crisis).
    • Nota: Si la estrategia no está totalmente formalizada en documentos estratégicos, pero está clara para el consejo de administración y la dirección, entonces la respuesta puede ser un "parcialmente."
  • Puntúe "no" si ningún documento menciona el modo en que los productos y servicios de la institución generan el cambio, o si el consejo de administración o la alta dirección no pueden compartir su opinión al respecto.
Fuentes de información
  • Plan estratégico
  • Informe anual
  • Entrevistas con un consejero/director general
 Pruebas que aportar 

Lea los documentos disponibles mencionados anteriormente. Observe cualquier mención a la teoría del cambio de la institución, es decir, cualquier vínculo causal que defina entre sus productos/servicios/actividades y los resultados para los clientes. Por ejemplo, la estrategia podría especificar de qué manera la combinación de productos y servicios (financieros y no financieros) y los canales de prestación se han diseñado para reducir la exclusión financiera, la vulnerabilidad, los costes de transacción de los clientes y/o promover la inversión en oportunidades económicas. Coteje la información identificada con lo que entienden un miembro del consejo de administración y el director general.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

La finalidad última de la prestación de productos y servicios es alcanzar sus objetivos sociales. Su estrategia institucional debe dejar claro cómo sus productos, servicios y canales de distribución están diseñados para crear beneficios para los clientes. Sin embargo, los beneficios para los clientes sólo se producen si éstos utilizan los productos y servicios ofrecidos. Deben ser cómodos y asequibles, con bajos costes de transacción para el cliente (como el tiempo y los costes de desplazamiento hasta y desde las sucursales, las comisiones por transacción, etc.). En el sector de la inclusión financiera, los tipos de beneficios que se suelen buscar son la reducción de las barreras a la inclusión financiera, la reducción de la vulnerabilidad de los clientes y el aumento de la capacidad para invertir en oportunidades económicas, pero también son posibles otros objetivos sociales. Cada institución elegirá qué beneficios específicos pretende crear. Consulte aquí para ver ejemplos de cómo una institución puede articular la relación entre sus productos/servicios y sus objetivos sociales.

Para algunas instituciones, el proceso de articular esta relación planteará preguntas sobre si los productos/servicios/canales de entrega deben modificarse para apoyar mejor los objetivos sociales de la institución. Por ejemplo, su institución podría darse cuenta de que uno o más de sus objetivos sociales serán difíciles de alcanzar dada la oferta actual de productos. Si este es el caso, puede modificar sus objetivos sociales para que sean realistas teniendo en cuenta lo que ofrece a los clientes, o bien puede modificar su oferta de productos.

La definición de qué entradas y salidas conducen a qué cambios a corto y largo plazo se denomina a veces "teoría del cambio". A teoría del cambio es un marco útil para pensar en la secuencia de actividades que la institución lleva a cabo para lograr resultados a corto y largo plazo.

Recursos para el indicador 1.A.1.3

1.A.1.4 La institución define una estrategia que permite no perjudicar a los clientes que contempla cómo mitigará los riesgos sociales relacionados al uso de sus productos y servicios:

1.A.1.4.1 Efectos negativos en los clientes y sus hogares
1.A.1.4.2 Violaciones a los derechos humanos
1.A.1.4.3 Corrupción y soborno

🔎 Indicador en ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Facilitar el acceso a productos y servicios financieros - especialmente al crédito, si la institución no evalúa adecuadamente la capacidad de reembolso del préstamo - puede perjudicar a los clientes. Esto es especialmente cierto si a las instituciones solo les importa el beneficio, pero incluso las instituciones que buscan sinceramente crear beneficios para los clientes pueden crear daños involuntarios. Para mitigar estos riesgos, la institución debe definir en su estrategia las medidas de protección que puede aplicar para proteger a los clientes de resultados negativos relacionados con sus ingresos/activos, nivel de estrés, bienestar propio o de otros miembros del hogar, violaciones de los derechos humanos, corrupción, etc.

Guía de puntuación 

Para cada tema en los detalles:

  • Puntúe "sí" si la estrategia menciona claramente la protección del cliente o del hogar frente a daños y cómo la institución está integrando estas medidas en sus operaciones y si la junta directiva y la alta dirección tienen una comprensión clara y coherente de esto. La institución debe tener una política de protección al cliente y una conducta que el personal, los gerentes y los miembros de la junta directiva deben cumplir.
  • Puntúe "parcialmente" si la estrategia no define o no define suficientemente cómo está evitando perjudicar a los clientes en su estrategia, pero sí implementa actividades que específicamente o bien buscan información de los clientes sobre el perjuicio que podrían haber experimentado o bien mitigan el riesgo de perjuicio a los clientes (por ejemplo, formando al personal sobre la protección de los clientes, el comportamiento ético y las normas contra la corrupción en el código de conducta, o buscando la opinión de los clientes específicamente sobre los obstáculos, el abuso de los derechos humanos o los resultados negativos que han experimentado).
  • Puntúe "no" si la estrategia no detalla, o lo hace de forma muy insuficiente, cómo evitar que los clientes sufran daños y si ninguna de las actividades implementadas por la institución está directamente relacionada con la reducción del riesgo de que los clientes sufran daños o si la dirección no puede compartir su opinión al respecto.
Fuentes de información 
  • Plan estratégico
  • Actas del Consejo
  • Informes sobre quejas de clientes
  • Código de conducta y formación relacionada
  • Encuestas de satisfacción de los clientes, datos del mecanismo de quejas
  • Datos sobre los resultados de los clientes (positivos y negativos)
  • entrevistas a consejeros y directores generales
Pruebas que aportar

Leer el plan estratégico, las actas de la junta directiva y los informes que la dirección y/o la junta directiva lean relacionados con las quejas de los clientes y su satisfacción. Analizar los datos de resultados de los clientes recopilados por la institución. Anote cualquier prueba de las medidas adoptadas con antelación para evitar daños relacionados, por ejemplo, con el sobreendeudamiento, el fraude, las violaciones de la privacidad de los datos, el robo debido a una ciberseguridad insuficiente (consulte 4D), pero también el trabajo infantil y la violencia doméstica. Anote también los mecanismos implementados para identificar el daño cuando se ha producido y para tomar medidas correctivas. Coteje la información identificada con lo entendido por un miembro del consejo de administración y el director general.

Detalle 1.A.1.4.2

Describa la estrategia para evitar impactos adversos sobre los derechos humanos. Si no existe un compromiso o estrategia explícitos, compruebe si hay lagunas importantes en relación con los indicadores pertinentes de 2.A.3, 2.B.2, 3.B.3, 4.A.1, 4.B.1, 4.C.1, 4.C.3, 4.D.1 y 4.E.1 y/o incumplimientos de las leyes nacionales de protección del cliente (si existen y son sólidas).

Detalle 1.A.1.4.3

Las instituciones de servicios financieros (regulados y no regulados) están supervisados por las autoridades nacionales de acuerdo con la legislación nacional en materia de ALD/FT (Lucha contra el blanqueo de capitales y la financiación del terrorismo). Compruebe si la institución dispone de sistemas y políticas adecuados contra el blanqueo de capitales (esto también forma parte de la comprobación CSC/Conozca a su cliente) para cumplir las disposiciones normativas (por ejemplo, detección de transacciones controvertidas y prestatarios en la lista de sanciones o identificación de PEP/Personas expuestas políticamente) o también controles internos para evitar la corrupción y el soborno por parte de los empleados (por ejemplo, apropiación indebida de activos, fraudes).

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación 

El riesgo de daños involuntarios está ligado a la prestación de servicios financieros (sobre todo al crédito), y es aún mayor cuando los clientes son pobres o vulnerables, porque a menudo no son tan capaces como otros de entender las condiciones, defender sus derechos, reconocer y evitar el fraude, o incluso distinguir entre varias ofertas de productos para seleccionar el que mejor se adapte a sus necesidades.

Las pruebas demuestran que los tipos de daños que los clientes han experimentado debido al uso de productos y servicios financieros incluyen el sobreendeudamiento, la pérdida de activos productivos, la pérdida de fondos debido a empleados o agentes corruptos, la pérdida de fondos debido al fraude, la confiscación abusiva de tierras, la detención abusiva en caso de impago, el soborno, el aumento del trabajo infantil, la violencia de género, la reducción del acceso (por ejemplo, si el impago de un préstamo conduce a la inclusión en una lista negra), la depresión y el estrés.

Las violaciones de los derechos humanos se producen cuando las acciones de los actores violan, ignoran o niegan los derechos humanos básicos (incluidos los derechos civiles, políticos, culturales, sociales y económicos). La corrupción incluye prácticas como el soborno, los pagos de facilitación, el fraude, la extorsión, la colusión y el blanqueo de dinero. También incluye la oferta o recepción de cualquier regalo, préstamo, honorario, recompensa u otra ventaja a o de cualquier persona como incentivo para hacer algo que sea deshonesto, ilegal o un abuso de confianza en el desarrollo de la actividad de la empresa. Esto puede incluir beneficios en metálico o en especie, como bienes gratuitos, regalos y vacaciones, o servicios personales especiales prestados con el fin de obtener una ventaja indebida, o que puedan suponer una presión moral para recibir dicha ventaja.

Orientaciones de la OCDE sobre las empresas multi nacionales:

Desarrollar y adoptar controles internos adecuados, programas o medidas de ética y cumplimiento para prevenir y detectar el soborno, desarrollados sobre la base de una evaluación de riesgos que aborde las circunstancias individuales de una empresa, en particular los riesgos de soborno a los que se enfrenta la empresa (como su sector geográfico e industrial de operación). Estos controles internos, programas o medidas de ética y cumplimiento deben incluir un sistema de procedimientos financieros y contables, incluido un sistema de controles internos, razonablemente diseñado para garantizar el mantenimiento de libros, registros y cuentas justos y exactos, para garantizar que no puedan utilizarse con el fin de sobornar u ocultar sobornos. Tales circunstancias individuales y los riesgos de soborno deben supervisarse y reevaluarse periódicamente según sea necesario para garantizar que los controles internos de la empresa, el programa o las medidas de ética y cumplimiento se adaptan y siguen siendo eficaces, y para mitigar el riesgo de que las empresas se conviertan en cómplices de soborno, solicitud de soborno y extorsión.

Prohibir o desalentar, en los controles internos de la empresa, los programas o medidas de ética y cumplimiento, el uso de pequeños pagos de facilitación, que generalmente son ilegales en los países donde se realizan, y, cuando se realicen dichos pagos, registrarlos con precisión en los libros y registros financieros. Hacer públicos los compromisos contra el soborno, la solicitud de sobornos y la extorsión, y divulgar los sistemas de gestión y los controles internos, los programas o medidas de ética y cumplimiento adoptados por las empresas para cumplir dichos compromisos. Las empresas también deben fomentar la apertura y el diálogo con el público para promover su concienciación y cooperación en la lucha contra el soborno, la solicitud de sobornos y la extorsión.

Recursos para el indicador 1.A.1.4

1.A.2 La estrategia de la institución define indicadores y metas para medir el progreso y el cumplimiento de los objetivos sociales.

Tenga en cuenta que la institución también define indicadores y objetivos para medir su progreso hacia sus objetivos medioambientales (consulte el indicador 7.A.1.2).

1.A.2.1 La institución tiene al menos un indicador medible para cada objetivo social

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Para rendir cuentas de sus objetivos sociales, la institución debe recopilar datos cuantitativos y cualitativos específicos, incluidos los datos de producción y resultados de los clientes, para supervisar su desempeño en relación con dichos objetivos.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución ha definido al menos un indicador inteligente para cada una de las metas que especifican cada uno de sus objetivos sociales que la institución pretende alcanzar, tal y como se definen en su estrategia, para realizar un seguimiento del progreso hacia sus objetivos sociales.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución ha definido al menos un indicador inteligente para algunos de sus objetivos, pero no todos, que especifiquen algunos de los objetivos sociales que pretende alcanzar, pero no todos.
  • Puntúe "no" si la institución no ha definido ningún indicador inteligente para sus objetivos y metas sociales y/o ha definido sólo indicadores vagos para seguir el progreso hacia sus objetivos sociales.
    • Nota: Por coherencia, si la institución puntúa no en el EP 1A1, lo que significa que no define sus objetivos sociales, también deberá puntuar no en el EP 1A2.
Fuentes de información 
  • Plan de empresa/ documento estratégico/ plan operativo
  • Sistema de información y de gestión
  • Encuestas a clientes
  • Informe anual
  • Tableros de desempeño social revisados por el consejo de administración
  • Tableros de desempeño social revisados por la dirección
Pruebas que aportar 

Busque en cualquiera de los documentos mencionados cualquier definición y explicación de los indicadores (por ejemplo, metodologías de encuesta a clientes, como muestreo, preguntas cerradas y abiertas, puntuación por parte de los clientes, etc.) utilizados para medir los objetivos sociales y/o las metas sociales correspondientes. En particular, busque un conjunto escrito de indicadores cuantitativos y cualitativos de los resultados de los clientes que la dirección revise. Compruebe también lo siguiente (1) si el SIG de la institución tiene campos que recojan y almacenen datos sobre los clientes objetivo y los resultados; (2) si los informes que revisan el consejo y/o la dirección incluyen datos sociales y qué tipo de datos; (3) si los mecanismos de retroalimentación de los clientes, como los grupos focales o las encuestas de satisfacción o las entrevistas de salida de los clientes incluyen preguntas sobre los resultados cuantitativos y cualitativos de los clientes.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Los indicadores inteligentes cumplen cada uno de los siguientes Estandares: pertinencia, utilidad, claridad, viabilidad y comparabilidad. Haga clic aquí para ver ejemplos de indicadores inteligentes.

Recursos para el indicador 1.A.2.1

1.A.2.1 La institución tiene al menos un indicador medible para cada objetivo social.

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Los objetivos permiten a la institución cuantificar o calificar mejor sus objetivos sociales y/o identificar mejor aspectos seleccionados de objetivos más bien amplios, y medir los avances hacia ellos. Sin la ayuda de objetivos concretos y claramente mensurables, no se puede hacer un buen seguimiento de los avances hacia los objetivos sociales, por lo que pierden su relevancia operativa.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución ha definido al menos un objetivo inteligente de productos y/o resultados para cada objetivo social, pero al menos dos objetivos inteligentes de resultados de clientes que se midan al menos anualmente.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución ha definido objetivos inteligentes de producción y/o resultados sólo para algunos objetivos sociales y/o ningún o sólo un objetivo inteligente de resultados de clientes.
  • Puntúe "no" si la institución no ha establecido ningún objetivo inteligente para sus objetivos sociales.
Fuentes de información 
  • Plan de empresa/ documento estratégico/ plan operativo
  • Sistema de información y de gestión
  • Encuestas a clientes
  • Tableros de desempeño social revisados por el consejo de administración
  • Cuadros de mando de resultados sociales revisados por la dirección
Pruebas que aportar

Busque en cualquiera de los documentos mencionados alguna definición y explicación de los objetivos utilizados para medir cada objetivo social y ponga ejemplos de objetivos cuantitativos precisos encontrados. Los objetivos se expresan en términos cuantitativos, aunque también pueden expresar aspectos cualitativos, como la satisfacción expresada por los clientes mediante una puntuación. Compruebe si los objetivos son SMART: Specific (específicos), Measurable (medibles), Attainable (alcanzables), Relevant (relevantes) y Time-bound (limitados en el tiempo).

Recursos para el indicador 1.A.2.2

Estándar 1B. La institución financiera recolecta, analiza y reporta datos que son específicos para cada uno de sus objetivos sociales.

Una institución no sabe si sus productos generan beneficios para los clientes a menos que recopile y analice datos al respecto. A menudo, las instituciones responden a las preguntas sobre los beneficios para los clientes mostrando sólo datos de la cartera de transacciones fácilmente disponibles, como el número de cuentas y los reembolsos de préstamos. Estos datos pueden parecer satisfactorios, como que la captación de clientes, la cartera de préstamos y los depósitos (en el caso de los PSF que captan depósitos) están aumentando, y que los reembolsos de los préstamos son en su mayoría puntuales. Sin embargo, estos datos transaccionales sólo informan sobre el alcance y el acceso, pero no sobre los resultados de los clientes. ¿El uso de los servicios financieros y no financieros conduce a cambios en el comportamiento de los clientes para gestionar mejor su presupuesto familiar y sus negocios familiares, ahorrar más que antes para la educación de los hijos, aprovechar las oportunidades económicas para hacer crecer sus negocios familiares, mejorar sus condiciones de vivienda, acceder a una mejor atención sanitaria, etc.? ¿Cómo varían estos resultados positivos entre los distintos segmentos de clientes? ¿Existen también resultados negativos para determinados segmentos de clientes por sobreendeudamiento en términos de comer menos, reducir el uso de los servicios de atención sanitaria y sacar a los niños de la escuela para cumplir con las obligaciones de reembolso del préstamo y/o perder los activos familiares y empresariales pignorados? Para cumplir su misión social, la institución debe supervisar los resultados positivos y negativos de todos sus segmentos de clientes y comprender cómo varían los resultados entre ellos. Si los resultados de los clientes son limitados o incluso negativos, la institución debe utilizar esa información para mejorar sus productos/servicios y sus canales de distribución con el fin de mejorar los resultados de los clientes. En resumen, la recopilación y el análisis periódicos y sólidos de datos sobre los clientes proporcionan a los gestores la información necesaria para tomar decisiones informadas y realizar un seguimiento de los avances hacia los objetivos sociales.

Este Estándar consta de 3 prácticas esenciales:
Recursos para el Estándar 1B:

1.B.1 La institución recolecta datos sobre resultados en clientes y sus hogares.

La recogida de datos está relacionada con los resultados sociales de los clientes, mientras que el indicador 7.A.2.1 se refiere a los resultados medioambientales.

1.B.1.1 La institución cuenta con protocolos de recolección de datos de desempeño social, que identifican quién recolecta los datos, cómo y cuándo.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

La recopilación de datos precisa y oportuna sólo se produce cuando las funciones y responsabilidades están muy claras en cuanto a quién hace qué y cuándo. Esto requiere también comprobaciones periódicas de la exactitud de los datos por parte del control interno/operaciones y la auditoría interna.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución recopila una serie de datos sobre los resultados de los clientes de forma coherente y regular, al menos una vez al año, para hacer un seguimiento del progreso de todos los objetivos sociales y sus metas correspondientes. Por razones de eficiencia, los datos sobre los resultados de los clientes se introducen en el SIG, con comprobaciones periódicas de la calidad/exactitud de los datos por parte de operaciones/control interno y auditoría interna, y las descripciones de los puestos de trabajo reflejan las responsabilidades de los empleados en cuanto a la recopilación de datos sobre los resultados de los clientes y las comprobaciones de la calidad/exactitud.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución ha establecido protocolos para la recopilación de datos sobre los resultados de los clientes, pero los empleados los aplican de forma incoherente y/o no llevan a cabo comprobaciones de la calidad/precisión de los datos, o si la institución ha recopilado datos sobre los resultados de los clientes de la siguiente manera: (1) como actividad única; (2) algunos datos recogidos en papel pero no capturados en el SIG o bases de datos para ser utilizados y analizados; (3) recogida de uno o dos tipos de datos de resultados de clientes solamente.
  • Puntúe "no" si la institución no recopila datos sobre los resultados de los clientes de una forma coherente y regular que permita utilizar y analizar los datos.
Fuentes de información
  • Sistema de información y de gestión
  • Descripciones de puestos de trabajo pertinentes
  • Protocolos de datos
  • Entrevistas con el departamento informático / auditoría interna / personal de la sucursal (cajeros, personal de campo)
Pruebas que aportar

Un sistema formal se refiere a un sistema basado en procedimientos escritos, en el que se forma al personal, al que se hace referencia explícita en los planes estratégicos u operativos, que genera informes utilizados por la alta dirección y/o el consejo de administración. Discuta con los gerentes de SIG y de Operaciones si la institución recopila datos sobre desempeño social y cómo lo hace, y la regularidad de la recopilación de datos. Asegúrese de evaluar el SIG e identificar qué datos sociales están disponibles y con qué frecuencia. El SIG debe producir información periódica y fiable.

A menudo, los datos sociales, de género y de ubicación se recopilan a través de las solicitudes de préstamos o ahorros, por lo que es importante hablar con los empleados de atención al público para ver cómo se recopilan, almacenan y analizan los datos. También permite al auditor verificar que la realidad sobre el terreno coincide con los protocolos de datos de la institución. Una verificación de las descripciones de los puestos de trabajo puede revelar si se incluyen responsabilidades de recopilación de datos para el personal pertinente, y las entrevistas con el personal pueden revelar si comprenden sus tareas de recopilación de datos y control de calidad.

Una buena práctica para las instituciones es recopilar datos cuantitativos sobre los resultados de los clientes, al menos una vez al año, mediante encuestas estadísticamente representativas sobre la satisfacción o la percepción de los clientes.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación 

La institución debe implantar sistemas sólidos que garanticen la eficacia y la precisión en la recopilación de datos sobre los resultados de los clientes. Esto implica todo lo siguiente:

  • Diseñar el formato de recogida de datos
  • Pilotaje de la recogida de datos
  • Elección del equipo de recogida de datos
  • Formar e incentivar al equipo de recogida de datos
  • Captura y conservación de datos digitales
  • Comprobaciones de la calidad de los datos a dos niveles: (1) operaciones/control interno, (2) auditoría interna.
  • Minimizar la carga de la recogida de datos para los clientes.

Los protocolos de datos deben integrarse:

  • Quién define los datos de los clientes que deben recopilarse
  • Quién recoge los datos
  • Cómo se recogen los datos
  • Dónde se almacenan los datos
  • Quién comprueba la calidad/exactitud de la recogida de datos
  • Quién analiza los datos
  • Quién verifica la exactitud del análisis de los datos
  • Cómo se comunican los datos
  • A quién se comunican los datos
Recursos para el indicador 1.B.1.1 

1.B.1.2 La institución garantiza la exactitud de los datos de desempeño social que recopila.

1.B.1.2.1 Los empleados en puestos relevantes reciben capacitación específica sobre la recopilación e ingreso de datos de desempeño social.
1.B.1.2.2 La institución financiera valida los datos del cliente mediante auditoría interna periódica o revision por la gerencia, incluidas algunas verificaciones a nivel de campo.

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Solo los datos precisos no son útiles. La exactitud de los datos requiere una buena calidad y exhaustividad de los datos basada en comprobaciones periódicas de los datos tanto por parte del control interno/operaciones como de la auditoría interna.

Guía de puntuación

Detalle 1.B.1.2.1

  • Puntúe "sí" si la institución ha formado y motivado eficazmente al personal pertinente (personal de la sucursal, especialmente cajeros y oficiales de campo, equipo informático, auditoría interna, etc.) en la recopilación e introducción de datos precisos sobre el desempeño social, tal y como verifican los informes de control interno y/o auditoría interna.
  • Puntúe "parcialmente" si la formación no se realiza de forma sistemática/eficaz para todo el personal relevante (personal de sucursales, especialmente cajeros y agentes de campo, equipo informático, auditoría interna, etc.).
  • Puntúe "no" si no se ha formado al personal en la recopilación e introducción de datos de desempeño social.

Detalle 1.B.1.2.2

  • Puntúe "sí" si tanto el control interno/las operaciones como los procedimientos de auditoría exigen comprobaciones periódicas de la calidad de la recopilación de datos de clientes y de la introducción de datos a nivel de sucursal y de unidad de la oficina central, tal y como se verifica en los respectivos informes de control interno y de auditoría.
  • Puntúe "parcialmente" si existen procedimientos de control interno/operativos y de auditoría para verificar periódicamente la exactitud de la recopilación e introducción de datos de los clientes, pero no son lo suficientemente exhaustivos como para garantizar la exactitud de todos los datos de los clientes.
  • Puntúe "no" si la institución no ha implantado un sistema de control interno y auditoría para comprobar la exactitud de la recopilación e introducción de datos de los clientes y, por tanto, no corrige los errores de recopilación e introducción de datos de los clientes, según sea necesario, o cuando los datos de los clientes del SIG no puedan utilizarse por falta de exactitud.
Fuentes de información
  • Material de formación para el personal
  • Entrevista con auditoría interna, responsable de TI y personal de la sucursal
  • Manuales operativos de recogida e introducción de datos de clientes
  • Informes de control interno y auditoría del año pasado
  • Revisión de la calidad e integridad de los datos del SIG a partir de una muestra de datos de clientes
Pruebas que aportar 

Analizar la cadena de datos de desempeño social desde la fuente de información (clientes, empleados), pasando por la comprobación de la exactitud de la recopilación y la introducción de datos, el análisis de los datos de los clientes, hasta la comunicación de los datos analizados de los clientes. Verificar que esta cadena es coherente, sin eslabones perdidos, para garantizar datos de desempeño social de alta calidad, completos y puntuales. Especificar cómo y cuándo se forma a los empleados, como los oficiales de campo o los cajeros / encargados de la introducción de datos, en la recopilación e introducción de datos. Discuta con el equipo de auditoría interna y con los directores de sucursal cómo se verifica la calidad de los datos de los clientes.Especifique cómo (incluida la metodología de muestreo) y cuándo se validan los datos de los clientes. Si es posible, añada cuántos clientes o qué % de clientes se incluyen en estas comprobaciones.

Puedes pedir al responsable informático que imprima una muestra de los datos del cliente y vea si algún campo importante está vacío o con muchos datos sin sentido (por ejemplo, el número de hijos es 100 o la edad es 2).

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

La institución debe validar periódica y sistemáticamente los datos de desempeño social, del mismo modo que valida los datos de desempeño financiero. Esto incluye evaluar a los empleados en cuanto a su adhesión al proceso de la institución para recopilar datos de desempeño social de calidad. Entre las técnicas de validación que puede utilizar el equipo de auditoría interna se incluyen las siguientes:

  • Controles sobre el terreno
  • Visitar o llamar a una muestra aleatoria de clientes para confirmar que las entrevistas con los empleados de la sucursal se produjeron.
  • Observar al recopilador de datos en acción y proporcionarle comentarios sobre su actuación.
  • Verificación de datos
  • Verificación de una muestra aleatoria de los datos introducidos por el cajero o el personal encargado de la introducción de datos para confirmar su exactitud.

En el MicroLoan estudio de caso de incluye información sobre cómo MicroLoan verifica la exactitud de los datos sobre desempeño social que recopila su personal.

Recursos para el indicador 1.B.1.2

1.B.1.3 La institución recopila datos de forma continua a fin de medir si está logrando sus objetivos sociales.

1.B.1.3.1 La institución recopila datos cuantitativos que miden los cambios tanto positivos como negativos en los clientes y sus hogares. Frecuencia mínima: anual.
1.B.1.3.2 La institución recopila datos cualitativos que miden los cambios tanto positivos como negativos en los clientes y sus hogares. Frecuencia mínima: anual.

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Tanto los datos cuantitativos como los cualitativos tienen un valor único, pero también limitaciones. Es relativamente fácil verificar la exactitud de los datos cuantitativos, y es mucho más fácil agregar datos cuantitativos para su análisis, pero los datos cuantitativos sólo dicen lo que está ocurriendo, no por qué. Cuando se recopilan datos cuantitativos y cualitativos sobre los resultados de los clientes y se analizan los cambios positivos, pero también los negativos, la institución obtiene la información más perspicaz y útil sobre los cambios de comportamiento de los clientes y puede saber con más seguridad si está logrando sus objetivos sociales, pero también qué medidas debe tomar para abordar cualquier punto débil que revelen los datos.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución recoge de forma consistente y regular (al menos anualmente) una serie de datos cuantitativos y cualitativos sobre los resultados de los clientes, incluyendo también el análisis de los cambios negativos. La calidad de la recogida e introducción de datos se garantiza mediante controles internos/operaciones y auditorías regulares.
  • Puntúa "parcialmente" si alguna de las siguientes afirmaciones es cierta:
    • La institución no recopila anualmente datos sobre los resultados de los clientes, pero sí analiza sistemáticamente los datos que tiene sobre las transacciones financieras de sus clientes basados en encuestas de resultados anteriores para continuar y buscar tendencias que puedan indicar si determinados segmentos de clientes están teniendo mejores o peores resultados.
    • La institución recopila de forma sistemática y regular datos cuantitativos o cualitativos sobre los resultados de los clientes, pero no ambos.
    • La institución recopila de forma sistemática y periódica algunos datos sobre los resultados, pero son insuficientes para comprender si la institución está creando los tipos de beneficios para los clientes que pretende o para entender cualquier cambio negativo.
    • La institución ha recopilado datos cuantitativos y cualitativos sobre los resultados de los clientes, pero lo ha hecho como actividad aislada. No lo hace anualmente.
  • Puntúe "no" si la institución no recopila ningún dato sobre los resultados de los clientes de forma coherente y/o regular (al menos anualmente).

Nota: La recopilación de datos sobre resultados (por ejemplo, número de préstamos concedidos, PAR, alcance, etc.) NO constituye datos sobre los resultados de los clientes.

Fuentes de información
  • Sistema de información y de gestión
  • Encuestas a clientes e informes descriptivos
  • Formularios de solicitud de préstamo que incluyan preguntas sobre los resultados de los clientes
  • Grupos de discusión con clientes y entrevistas a la salida de los clientes
  • Informes anuales
Pruebas que aportar

Busque en el SIG datos sobre los resultados de los clientes que estén almacenados electrónicamente. Examine los datos de todos los mecanismos de los que dispone la institución para recibir comentarios de los clientes (por ejemplo, centros de llamadas, grupos de discusión, encuestas de satisfacción, encuestas de resultados, mecanismos de quejas/sugerencias, entrevistas a la salida de los clientes, otras encuestas a los clientes) y compruebe si la institución está recopilando datos sobre los resultados de los clientes.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Los datos cuantitativos pueden decirle que un cliente ha retirado ahorros, o ha depositado más este mes que el anterior, o no ha pedido un préstamo en dos años, pero no le dirán por qué. En cambio, los datos cualitativos son ideales para saber cómo les va a los clientes. ¿Qué resultados han obtenido? ¿Qué tensiones han encontrado? ¿Por qué han optado o no por utilizar un determinado servicio financiero? Pero los datos cualitativos tienen sus limitaciones. La principal de ellas es que la memoria es defectuosa y los clientes pueden no sentirse cómodos revelando información incómoda y muy personal sobre su vida financiera a un extraño.

Muchas instituciones de servicios financieros recopilan datos cuantitativos y cualitativos sobre los resultados de sus clientes. Véanse ejemplos de campo para cualquiera de los siguientes casos:

  • AMK
  • Fondo Esperanza
  • Puente de la Amistad
  • Génesis Empresarial
  • IDEPRO
  • Juhudi Kilimo
  • MicroFondo para la Mujer
  • SEF
Recursos para el indicador 1.B.1.3

1.B.2 La institución analiza los datos sobre resultados en clientes por segmento.

1.B.2.1 La institución almacena datos sobre el desempeño social en su sistema de información de gestión (SIG) de manera que permita el análisis combinado de los datos financieros y sociales del cliente.

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El objetivo de recopilar datos sobre los resultados de los clientes es tanto demostrar el nivel actual de desempeño como mejorar las áreas más débiles. Para el trabajo de mejora, es necesario que la institución analice simultáneamente el desempeño financiero y el social, de modo que pueda ver qué clientes, utilizando qué tipos de productos y servicios, están experimentando qué tipos de resultados.

Guía de puntuación 
  • Puntúe "sí" si la institución recopila y almacena electrónicamente una serie de datos cuantitativos y cualitativos sobre los resultados de los clientes, y si cada cliente tiene alguna identificación única que permita a la institución cotejar los registros de datos de desempeño social con los registros financieros.
    • Nota: Aunque es más fácil para el análisis que el SIG almacene tanto los datos sociales como los financieros, no es obligatorio. Siempre que exista un ID de cliente único, la institución puede fusionar datos de dos bases de datos diferentes al realizar el análisis.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución almacena datos cuantitativos y cualitativos de los resultados de los clientes, pero no dispone de un identificador único que permita un análisis simultáneo de los datos sociales y financieros de un cliente.
  • Puntúe "no" si la institución no recopila datos sobre los resultados de los clientes o los recopila, pero sólo los almacena en archivos de papel.
Fuentes de información
  • Sistema de información y de gestión
  • Todas las demás bases de datos que tenga la institución
  • Informes sobre el análisis de los resultados de los clientes
Pruebas que aportar

Pregunta si la institución tiene una identificación única de cliente. Indique en la sección de comentarios si se trata de una identificación nacional, un número de teléfono o alguna identificación creada por la institución. Lea los informes sobre los resultados de los clientes elaborados por la institución para ver si los informes tratan conjuntamente los datos financieros y sociales de los clientes.

Recursos para el indicador 1.B.2.1

1.B.2.2 La institución analiza los resultados de diferentes segmentos de clientes según su perfil y comportamiento financiero. Frecuencia mínima: anual

1.B.2.2.1 Por perfil del cliente: género; edad; ubicación (urbana/rural); pobreza/nivel de ingresos
1.B.2.2.2 Por comportamiento financiero: tipos de productos o servicios utilizados;
1.B.2.2.3 Otros segmentos que son relevantes para los objetivos sociales de la institución (especificar):

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Es probable que distintos tipos de clientes obtengan resultados diferentes incluso utilizando el mismo producto. Analizar promedios sólo oculta el hecho de que algunos segmentos de clientes obtienen mejores resultados que otros. Por tanto, la institución obtiene la información más útil de sus datos cuando segmenta su análisis por características demográficas y socioeconómicas y comportamiento financiero.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución analiza los resultados de los clientes por todos los segmentos de clientes enumerados anteriormente.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución realiza alguna segmentación de clientes en su análisis, pero no según todos los segmentos enumerados anteriormente. Por ejemplo, si segmenta por actividad económica (por ejemplo, agricultura frente a comercio minorista), pero no por sexo.
  • Puntúe "no" si la institución analiza los resultados de toda su base de datos de clientes sin segmentación o no dispone de datos de resultados.
Fuentes de información
  • Sistema de información y de gestión
  • Entrevista con el responsable de TI
  • Todas las demás bases de datos que tenga la institución
  • Informes sobre el análisis de los resultados de los clientes
Pruebas que aportar 

Lea los informes sobre los resultados de los clientes para saber si la institución controla los resultados por segmento de clientes. Pregunte también al departamento de TI qué datos demográficos y socioeconómicos recoge la institución sobre los clientes.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación 

Como mínimo, la institución debe recopilar la siguiente información sobre cada uno de sus clientes: sexo, edad, ubicación (por ejemplo, rural/urbana/periurbana) y nivel de pobreza, ingresos o activos. También puede tener otras características de las que sea importante hacer un seguimiento en función de sus objetivos particulares, por ejemplo, la atención a las personas discapacitadas o a los refugiados. Al disponer de esta información, la institución puede segmentar todos los análisis que realiza de los resultados de los clientes y supervisar si los distintos segmentos de clientes obtienen mejores o peores resultados. Esto, a su vez, orienta las decisiones estratégicas. Si los resultados de un determinado grupo de clientes son buenos, la institución puede invertir más en ampliar su oferta de ese producto o servicio a ese grupo de clientes. Si los resultados son malos, la institución investigará por qué los resultados no son buenos y tomará medidas correctivas.

Recursos para el indicador 1.B.2.2

1.B.3 La institución informa de los datos de desempeño social tanto a lo interno como a lo externo.

1.B.3.1 La institución realiza auditorías sociales. Frecuencia mínima: cada tres años.

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Una auditoría social externa, como mínimo cada tres años, permite a la institución realizar un seguimiento de los avances en la creación de prácticas sólidas de gestión del desempeño social y conocer su nivel actual de aplicación de los Estándares Universales.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" a que la institución haya tenido una auditoría externa de SPI o una calificación social en los últimos tres años.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución ha realizado una auditoría externa de SPI o una calificación social o una certificación de protección al cliente, pero la más reciente tuvo lugar hace más de tres años, pero no más de cinco. Puntúe "parcialmente" si la institución ha realizado una auditoría de SPI autoevaluada o una evaluación externa de protección al cliente en los últimos tres años.
  • Puntúe "no" si la institución nunca ha tenido una auditoría externa de SPI o una calificación social o una evaluación externa de protección al cliente durante los últimos cinco años.
Fuentes de información 
  • Base de datos CERISE SPI
  • Páginas web de los calificadores
  • Sección del sitio web de protección del cliente de la Cerise+SPTF (para la certificación y la evaluación de la PL)
  • Sitio web de la institución, consulte con la institución si ha llevado a cabo una auditoría, calificación, evaluación del PL o certificación
Pruebas que aportar

Comparta los enlaces o referencias a cualquier auditoría social, calificación social, evaluación de la protección del cliente o certificación de SPI realizada en los últimos 5 años.

Recursos para el indicador 1.B.3.1
  • Sitio web técnico de SPI
  • Guía de auditoría SPI
  • Vídeos de formación en línea de SPI

1.B.3.2 La institución publica al menos un informe que incluye datos de desempeño social. Frecuencia mínima: anual.

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La presentación de informes hace que la institución sea responsable de sus objetivos sociales, tanto interna comoexternamente. También muestra la transparencia de la institución a la hora de informar y su voluntad de permitir que su desempeño social influya en su reputación pública. Consulte 7.A.2.2 en relación con la información interna y externa sobre los resultados medioambientales de la institución.

Guía de puntuación
  • Puntúe "sí" si la institución publica sus datos de desempeño social, así como las principales conclusiones y recomendaciones de las auditorías externas de los indicadores de desempeño social y las calificaciones sociales al menos una vez al año en su sitio web, en un informe anual o en cualquier otro formato.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución publica información muy breve e incompleta sobre su desempeño social, donde "incompleta" significa que la información comunicada no aborda todos los beneficios para los clientes que la institución intenta conseguir, tal y como se establece en su estrategia. O si el informe no se publica anualmente, sino cada 18 o 24 meses. O si los informes no son públicos, pero pueden facilitarse a los inversores y otras partes interesadas que lo soliciten.
  • Puntúe "no" si la institución no publica información sobre su desempeño social. O si el último informe tiene 3 años o más.
Fuentes de información
  • Página web
  • Canales de medios sociales
  • Informe anual
  • Informe de auditoría social externa
  • Informe de calificación social
Pruebas que aportar 

Examine todos los informes, tanto públicos (por ejemplo, en el sitio web y a través de los canales de las redes sociales) como privados (por ejemplo, auditorías sociales externas o calificaciones sociales) que la institución pueda facilitar a las partes interesadas que lo soliciten.

Recursos para el indicador 1.B.3.2

1.B.3.3 La institución presenta los resultados del desempeño social a los empleados. Frecuencia mínima: anual.

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La discusión de los resultados del desempeño social con los empleados tiene múltiples beneficios para la institución: es motivador para los empleados saber que su trabajo conduce a resultados positivos para los clientes, crea una cultura en la que los empleados entienden que los miembros del equipo de liderazgo valoran el buen desempeño social, y da a los empleados la oportunidad de proporcionar comentarios que podrían ayudar a la institución a lograr un desempeño social aún mejor en el futuro.

Guía de puntuación 
  • Puntúe "sí" si hay pruebas de una comunicación proactiva y regular (al menos anualmente, si no trimestralmente) con los empleados sobre los hallazgos en los resultados de los clientes, como una reunión de personal en la que el equipo discute los resultados o un correo electrónico en el que se informa a los empleados de los resultados.
  • Puntúe "parcialmente" si la institución publica información muy breve e incompleta sobre su desempeño social, donde "incompleta" significa que la información comunicada no aborda todos los beneficios para los clientes que la institución intenta conseguir, tal y como se establece en su estrategia. O si el informe no se publica anualmente, sino cada 18 o 24 meses. O si los informes no son públicos, pero pueden facilitarse a los inversores y otras partes interesadas que lo soliciten.
  • Puntúe "no" si la institución no publica información sobre su desempeño social. O si el último informe tiene 3 años o más.
Fuentes de información
  • Actas de las juntas anuales de accionistas y del consejo de administración
  • Órdenes del día o notas de las reuniones de personal
  • Premios del personal
  • Anuncios en las redes sociales
Pruebas que aportar

La forma en que la institución se comunica con los empleados acerca de las conclusiones sobre los resultados de los clientes puede variar. Puede ser en persona o por vía electrónica. Incluso podría estar vinculada a formaciones, celebraciones o premios o al reconocimiento del buen desempeño laboral. Lo esencial es ver si la dirección ha comunicado la información y si los empleados han respondido de alguna manera, demostrando que han recibido y entendido la información facilitada.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Juhudi Kilimo en Kenia comparte información actualizada sobre sus resultados de desempeño social cada año en julio para su "mes de formación GDSA" con 2 sesiones virtuales con todo el personal de campo y los directores de sucursal, basadas en contenidos desarrollados por su comité GDSA.