Dimension 4 - Protección al cliente

Estándar 4A. La institución no sobreendeuda a los clientes.

Las instituciones son responsables de prestar la debida atención en todas las fases de su proceso crediticio para determinar la capacidad de pago de cada cliente y conceder créditos dentro de esta capacidad, de forma que los clientes puedan reembolsar sin riesgo de sobreendeudamiento. Además, las instituciones implantan y supervisan sistemas internos que apoyan la prevención del sobreendeudamiento y fomentan los esfuerzos para mejorar la gestión del riesgo crediticio a nivel de mercado (como el intercambio y la comunicación de información crediticia).

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

• Práctica esencial 4.A.1: La institución financiera toma decisiones de aprobación de préstamos en base a la capacidad de pago del cliente.
• Práctica esencial 4.A.2: La institución monitorea el mercado y responde si hay un aumento en el riesgo de sobreendeudamiento.

4.A.1 La institución financiera toma decisiones de aprobación de préstamos en base a la capacidad de pago del cliente.

Las instituciones deben contar con políticas, especialmente para el personal sobre el terreno, que definan cada paso del proceso de análisis de préstamos y aprobación de créditos y ayuden a prevenir el sobreendeudamiento de los clientes. Las pólizas/garantías de préstamos (depósitos en efectivo, activos, responsabilidad solidaria, codeudores o salarios) no deben sustituir a un buen análisis de la capacidad de pago. Asegúrese de que el personal sobre el terreno no solo conozca los procedimientos, sino que comprenda por qué el sobreendeudamiento es peligroso para los clientes y la institución, además de perjudicial para sus propias carteras. Para más información sobre las causas del sobreendeudamiento y las consecuencias para los clientes, puede leer el ejemplo sobre el terreno que figura a continuación sobre Musoma y/o estos estudios a nivel de mercado:

• Over-indebtedness of Microborrowers in Ghana
• Drivers of Over-Indebtedness of Microfinance Borrowers in Cambodia: An In-depth Investigation of Saturated Area
• Musoma Investigates and Adresses Causes of Over-Indebtedness

Recursos para la práctica esencial 4.A.1

• Avoidance of Over-indebtedness: Guidelines for Financial and Non-financial Evaluation
• Smart Lending: Guidelines for Client Protection in the Group Loan Process 
• Herramienta para integrar la protección del cliente en el Group Loan Process
• Préstamo SMART : Protección al cliente en el proceso de crédito grupal - Una guía general para incorporar las prácticas de protección al cliente al proceso de crédito en grupo para instituciones de microfinanzas
• SMART Lending : Protección al cliente en el proceso de crédito individual - Una Guía para Incorporar las Prácticas de Protección al Cliente al Proceso de Crédito Individual para Instituciones de Microfinanzas
• Evitar el sobreendeudamiento: directrices para la evaluación financiera

Implementación para la práctica esencial 4.A.1

Aprobación del préstamo

• Defina el porcentaje máximo de la renta disponible de un prestatario que puede aplicarse al servicio de la deuda, incluida la deuda de su institución. Establezca un umbral máximo de endeudamiento (no más del 70% - donde el porcentaje se calcula como una parte de la renta mensual disponible del cliente, por ejemplo, la cuota/el excedente doméstico. La cantidad restante (mínimo 30%) está ahí para permitir una red de seguridad para el cliente en caso de gastos de emergencia, o para tener en cuenta aproximaciones o errores en el análisis del flujo de efectivo, o para una posible caída inesperada de los ingresos. Utilice criterios conservadores cuando la información recabada del cliente sea menos fiable de lo habitual, el cliente sea nuevo para la institución, la saturación del mercado sea elevada, la institución esté experimentando una morosidad en todo el sistema y en otras situaciones en las que el cliente pueda ser más vulnerable al sobreendeudamiento. Los agentes de crédito no deben recomendar un monto de préstamo que supere el umbral máximo de endeudamiento del cliente. La cantidad recomendada para el cliente debe basarse en el flujo de efectivo de los ingresos del hogar y del negocio del cliente, que se construyó durante el análisis de la capacidad de pago.
• El valor de referencia utilizado para el coeficiente de excedente familiar suele aumentar para los préstamos de renovación, en función del número de préstamos que el cliente tenga con la institución, sus otras deudas pendientes y el historial de pago del cliente. Por ejemplo, puede determinar el umbral de forma que para el primer préstamo este coeficiente no supere el 50%, para el segundo el 60% y para todos los préstamos posteriores el 70% de la renta mensual disponible del cliente.

Análisis de tesorería

• El análisis del flujo de efectivo debe tener en cuenta los ingresos/gastos de la empresa y el hogar y las deudas de todas las fuentes, incluidas las informales, como un préstamo de un vecino. Incluya a todos los miembros del hogar en la evaluación de la deuda (por ejemplo, los préstamos pendientes de un cónyuge), y contabilice también la deuda indirecta (por ejemplo, las garantías constituidas para el préstamo de otra persona).
• En la política de crédito, la institución debe enumerar las fuentes específicas de ingresos que pueden contabilizarse en los ingresos totales del hogar del cliente. Por ejemplo, las remesas pueden ser una fuente de ingresos volátil en algunos casos (p. ej., un familiar que vive en el extranjero tiene un trabajo informal y envía cantidades variables de forma ocasional); en cuyo caso no deberían contar como ingresos; o pueden ser relativamente estables (p. ej., un marido tiene un empleo estable y envía pagos regulares), en cuyo caso probablemente sea seguro contar las remesas como ingresos. Proporcione a sus agentes de crédito orientación explícita sobre las diferentes fuentes de ingresos y escenarios y orientación sobre cómo tenerlos en cuenta en el análisis de la capacidad de pago.

Pago anticipado

• Imponer límites prudentes para la renovación en caso de pago anticipado. Exigir un “período de reflexión”—una breve pausa de un mes—entre préstamos, para inhibir a los clientes de utilizar el dinero prestado con el fin de pagar los préstamos antes de tiempo y, además, contraer un préstamo mayor. Este comportamiento aumenta el riesgo de sobreendeudamiento y da la impresión de que el historial crediticio del cliente es bueno, cuando en realidad está pidiendo prestado para pagar préstamos en lugar de pagarlos con los ingresos generados por una actividad productiva.

4.A.1.1 La institución tiene una política y un proceso documentado para la aprobación de préstamos.

4.A.1.1.1 El límite de la capacidad de pago de un cliente es igual o inferior al 70% del excedente (los ingresos menos los gastos, incluyendo la deuda de la institución y de otros prestadores).

4.A.1.1.2 Las decisiones de aprobación de préstamos las toman al menos dos personas, una de las cuales no interactúa directamente con el cliente.

4.A.1.1.3 Si existe un buró de crédito, la institución reporta los datos del cliente a los burós de crédito y utiliza sus informes de crédito en el proceso de aprobación de los préstamos.

4.A.1.1.4 Si la institución ofrece préstamos grupales, se realiza la debida diligencia con cada miembro del grupo.

🔎 Indicador en ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 4.A.1.1.1: Progress CP
Detalle 4.A.1.1.2: Entry CP
Detalle 4.A.1.1.3: Entry CP
Detalle 4.A.1.1.4: SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full

Los detalles enumerados aquí indican los elementos mínimos que constituyen una política adecuada de aprobación de préstamos. Esta política figurará probablemente en el manual de crédito. El proceso documentado serán probablemente los formularios que rellenan los agentes de crédito para llevar a cabo la investigación y el análisis necesarios para el proceso de suscripción de clientes. Cualquier actualización o refuerzo del documento principal de la política puede publicarse como circulares o memorandos, y debe reflejarse en los materiales de formación. Estos documentos deben actualizarse periódicamente como materiales de referencia clave dentro de la institución.

Para 4.A.1.1.1
El porcentaje de renta disponible que puede aplicarse al servicio de la deuda suele calcularse como: [monto de la cuota] / [excedente neto mensual de tesorería] - la cantidad restante (por tanto, el 30% como mínimo) está ahí para permitir una red de seguridad para el cliente en caso de gastos de emergencia, o una posible caída inesperada de los ingresos / ingresos estacionales, pero también para tener en cuenta la aproximación o errores en el análisis de flujo de efectivo.

Para 4.A.1.1.2
Las decisiones de préstamo no puede tomarlas solo el oficial de créditos. Dado que el oficial de créditos recopila los datos y mantiene una relación estrecha con el cliente, debe haber al menos otra persona (un oficial de créditos superior, el jefe de créditos o el director de la sucursal) que valide los datos del cliente recopilados por el oficial de créditos y verifique que los cálculos del análisis de capacidad se ajustan a la política.

Para 4.A.1.1.3
Si existe una oficina de crédito en funcionamiento en el país, es absolutamente fundamental que la institución consulte la base de datos para cada préstamo e informe sobre cada cliente.

Para 4.A.1.1.4
Confiar en la solidaridad del grupo para desembolsar un préstamo colectivo no es suficiente; debe prestarse la misma atención a los préstamos colectivos que a los préstamos individuales del mismo monto para garantizar que todos los miembros del grupo tienen capacidad para reembolsar su préstamo. Sin embargo, la profundidad del análisis de la capacidad guarda una correlación positiva con el monto del préstamo; por ejemplo, se requieren proyecciones financieras para un determinado monto de préstamo, mientras que los préstamos más pequeños pueden evaluarse con un proceso menos detallado, basado en los datos históricos del flujo de efectivo (al menos los últimos 12 meses).

Guía de puntuación

Para cada detalle, una puntuación "sí" requiere (1) una política de préstamos escrita con un proceso de aprobación de préstamos documentado compatible con 4.A.1.1, (2) la plena comprensión de la política de aprobación de créditos por parte del personal pertinente, y (3el auditor verificó el cumplimiento de la política de aprobación de créditos en una muestra de préstamos aprobados para clientes actuales.

Detalle 4.A.1.1.1

• Puntúe "sí", si se cumplen plenamente las tres condiciones anteriores con una política de préstamo por escrito que comprenda 1) un límite máximo explícito (en porcentaje) de la renta mensual disponible del cliente que puede destinarse al servicio de la deuda (el monto de la cuota) que 2) se base en el flujo de efectivo del hogar y la empresa del cliente.
• Puntúe "parcialmente", si las tres condiciones anteriores no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no menciona un límite máximo para la renta mensual disponible del cliente que puede utilizarse para el servicio de la deuda o la comprensión de la política de préstamos por parte del personal es limitada o las muestras de aprobaciones de préstamos revisadas no cumplen plenamente la política de préstamos.
• Puntúe "no" si 1) no se cumple ninguna de las tres condiciones anteriores o 2) sólo se cumplen parcialmente las tres condiciones.

Detalle 4.A.1.1.2

• Puntúe "sí", si las tres condiciones anteriores se cumplen en su totalidad con una política de préstamos escrita que comprenda al menos un proceso de aprobación de préstamos de "cuatro ojos" 2) en el caso de un proceso de aprobación de préstamos automatizado, existe un mecanismo de control eficaz de los datos introducidos y de los datos utilizados para la aprobación del préstamo.
• Puntúe "parcialmente", si las tres condiciones anteriores no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no menciona una aprobación de préstamos de al menos "cuatro ojos" o no existe un mecanismo eficaz de control de datos en el caso de un proceso automatizado de aprobación de préstamos o la muestra de aprobaciones de préstamos no cumple plenamente la política de préstamos.
• Puntúe "no" si 1) no se cumple ninguna de las tres condiciones anteriores o 2)sólo se cumplen parcialmente las tres condiciones.

Detalle 4.A.1.1.3

• Puntuación 'N/A', si no hay ninguna oficina de crédito en funcionamiento.
• Puntúe "sí" si, en el caso de una oficina de crédito en funcionamiento, se cumplen plenamente las tres condiciones anteriores con una política de préstamos por escrito que exija (1) el uso coherente de los datos de la oficina de crédito para cada aprobación de préstamo y (2) la notificación periódica de los préstamos y pagos de sus prestatarios a la oficina de crédito.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente las tres condiciones anteriores. Por ejemplo, la política de préstamos no menciona el uso de los datos de las agencias de calificación crediticia para cada aprobación de préstamo, o el personal de créditos no comprende plenamente la importancia de utilizar sistemáticamente los datos de las agencias de calificación crediticia, o la muestra de aprobaciones de préstamos no cumple plenamente la política de préstamos.
  Puntúe también "parcialmente" en caso de que la oficina de crédito no funcione bien, incluso si se cumplen plenamente las tres condiciones anteriores, ya que no será útil para prevenir el riesgo de sobreendeudamiento (por ejemplo: si la base de datos de la oficina de crédito se actualiza sólo de vez en cuando y no refleja exactamente los préstamos pendientes actuales que puede tener un cliente).
• Puntúe "no", si la institución no utiliza los datos de la central de riesgos para la aprobación de préstamos y/o no informa a la misma en el caso de una central de riesgos en funcionamiento. Si hay varias entidades que proporcionan informes de crédito, el auditor debe evaluar si la(s) que utiliza la institución cubre(n) el mercado y los riesgos adecuados.

Detalle 4.A.1.1.4

• Puntúe "N/A", si la institución no ofrece préstamos colectivos.
• Puntúe "sí", si las tres condiciones anteriores se cumplen en su totalidad con una política de préstamos por escrito que requiera una diligencia debida de préstamo para cada prestatario del grupo para la aprobación del préstamo que debe llevar a cabo la institución o un prestatario del grupo compañero. Este análisis de la capacidad de pago individual puede ser menos formal y detallado que en el caso de los prestatarios individuales.
• Puntuación "parcial", si no se cumplen plenamente las tres condiciones anteriores. Por ejemplo, la política de préstamos no menciona el uso de una diligencia debida de préstamo para cada prestatario o el personal de crédito o los compañeros prestatarios del grupo no comprenden plenamente cómo analizar la capacidad de pago del préstamo de un solo prestatario del grupo o la muestra de aprobaciones de préstamos no cumple plenamente la política de préstamos.
• Puntúe "no", si ni la institución ni otro prestatario del grupo analizan la capacidad de pago del préstamo de cada prestatario del grupo para la aprobación del préstamo.

Fuentes de información

• Manual(es) de Política y Procedimientos de Préstamo, proceso de aprobación de préstamos
• Documentos del proceso de préstamo, formularios de evaluación de la capacidad de pago de los clientes
• Material de formación, circulares, folletos, etc.
• Entrevistas con el personal de crédito a distintos niveles de la organización, como el responsable de préstamos, el director de sucursal, el director regional, el jefe de crédito/operaciones, etc. (para comprobar si se entiende la política de crédito y si el personal tiene incentivos para seguirla).
• Observaciones sobre el terreno y las sucursales: asistencia a las visitas de evaluación de los préstamos a los clientes y a los comités de crédito para conocer el contenido de los debates.
• El proceso de las agencias de crédito y la exactitud de sus datos.

Pruebas que aportar

• Especifique el porcentaje de la renta mensual disponible del cliente que puede destinarse al servicio de la deuda y cite el nombre del documento y el número de página/capítulo donde puede encontrarse esta información.
• Describa el proceso de aprobación de préstamos, cómo se incluye en él la información de las agencias de crédito y su relevancia para el análisis, y explique la composición y el proceso del Comité de Crédito.
• Explique cómo el personal comprende y aplica las políticas y procedimientos para la aprobación de préstamos.

Recursos para el indicador 4.A.1.1

• Income generating and survival skills tool (NWTF, Philippines)
• Smart Lending: Guidelines for Client Protection in the Group Loan Process 

4.A.1.2 La institución realiza un análisis de flujo de efectivo para evaluar la capacidad de pago.

4.A.1.2.1 La institución realiza un análisis de flujo de efectivo que considera los ingresos, los gastos, las cuotas de préstamos relacionados con el negocio y la familia, así como cualquier otra fuente de ingresos y gastos, incluidas las fuentes informales.

4.A.1.2.2 La institución no utiliza garantías, ingresos del garante, pólizas y/o cobertura de seguro como indicadores de la capacidad de pago o como base principal para la aprobación del préstamo.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 4.A.1.2.1: Entry CP
Detalle 4.A.1.2.2: Entry CP

El personal de crédito debe evaluar la capacidad de pago del cliente en cada ciclo de préstamo, utilizando un análisis del flujo de efectivo y una revisión del endeudamiento actual (formal e informal). Para realizar eficazmente un análisis del flujo de efectivo de cada cliente, el personal sobre el terreno debe saber qué datos recopilar, cómo verificarlos y cotejarlos, para hacerse una idea realista de la renta disponible del cliente.

El análisis del flujo de efectivo se basa en todos los elementos enlistados, consolidando tanto los flujos de caja del hogar como los de negocios, incluida cualquier deuda pendiente. Debe aplicar criterios conservadores a la hora de proyectar los ingresos, no subestimar ni omitir gastos, y debe tener en cuenta la estacionalidad de los flujos de efectivo.

El Comité de Crédito utiliza este análisis para aprobar el préstamo y determinar el tamaño adecuado del préstamo para ese cliente. Si el análisis del flujo de efectivo es deficiente o no está verificado, el Comité de Crédito no se basa en las garantías para aprobar el préstamo y solicita un análisis mejorado del préstamo.

Si la diligencia debida la llevan a cabo los miembros del grupo, los grupos son capacitados anualmente sobre cómo llevar a cabo la debida diligencia y los criterios de préstamo relevantes que deben considerar. Para los préstamos con garantía grupal, la debida diligencia puede ser realizada por la institución o por los miembros del grupo. Para préstamos grupales sin garantías grupales, la institución lleva a cabo un análisis de la capacidad de pago de cada prestatario.

Guía de puntuación

Para cada detalle, una puntuación 'sí' requiere (1) una política de préstamo escrita sobre cómo realizar análisis de flujo de efectivo para evaluar la capacidad de pago del préstamo compatible con 4.A.1.2, (2) comprensión completa de la política de préstamo por parte del personal involucrado, y (3) auditoría verificada del cumplimiento de las aprobaciones de préstamos de la muestra con la política de préstamo.

Detalle 4.A.1.2.1

• Puntúe "sí", si las tres condiciones anteriores se cumplen en su totalidad con una política de préstamos por escrito que exija (1) un análisis del flujo de efectivo para considerar los ingresos, los gastos y el servicio de la deuda (formal e informal) relacionados con la empresa y la familia/hogar y (2) un nuevo análisis del flujo de efectivo en cada ciclo de préstamo.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente las tres condiciones anteriores. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no detalla de forma coherente cómo realizar un análisis de tesorería o no exige un análisis de tesorería para cada ciclo de préstamo o el personal tiene una comprensión limitada de la política de préstamos, o las muestras de aprobaciones de préstamos no se ajustan plenamente a la política de préstamos.
• Puntúe "no", si 1) no se cumple ninguna de las tres condiciones anteriores o 2) las tres condiciones se cumplen sólo parcialmente.

Detalle 4.A.1.2.2

• Puntúe "N/A", si la institución no acepta ningún tipo de garantía de préstamo.
• Puntúe "sí", si se cumplen plenamente las tres condiciones anteriores con una política de préstamo por escrito que estipule que la garantía del préstamo y/o la cobertura del seguro no pueden sustituir al análisis de la capacidad de pago basado en el flujo de efectivo como base principal para la aprobación del préstamo.
• Puntúe "parcialmente", si las tres condiciones anteriores no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no menciona un límite máximo para la renta mensual disponible del cliente que puede utilizarse para el servicio de la deuda o la comprensión de la política de préstamos por parte del personal es limitada, o las muestras de aprobaciones de préstamos no se ajustan plenamente a la política de préstamos.
• Puntúe "no", si 1) no se cumple ninguna de las tres condiciones anteriores o 2) sólo se cumplen parcialmente las tres condiciones.

Fuentes de información

• Manual(es) de Política y Procedimientos de Préstamo y cualquier material adicional que describa cómo realizar un análisis de tesorería y/o evaluar la capacidad de pago, y cómo se utilizan los garantes de la póliza y las garantías.
• Entrevista con los agentes de crédito para verificar su comprensión del análisis de la capacidad de pago y la fuente de información.
• Revisar una muestra de expedientes de préstamo para verificar el análisis de tesorería y la importancia otorgada a las garantías y pólizas.
• Observación en Sucursal/campo:
  • asistir a visitas de evaluación de capacidad de reembolso en el cliente en 2-3 sucursales,
  • asistir a Comités de Crédito en 2-3 sucursales para entender cómo las garantías influyen en la toma de decisiones sobre préstamos.

Pruebas que aportar

• Verificar una muestra aleatoria de los cálculos del análisis de la capacidad de pago de los préstamos en algunas carpetas de préstamos durante las visitas a las sucursales para garantizar que el análisis de la capacidad es completo y que el monto del préstamo recomendado es razonable, por ejemplo, dentro de los límites establecidos en la política.
• Pida a los oficiales de créditos que le expliquen los cálculos, para asegurarse de que entienden los datos que deben recopilar y analizar.
• Describa lo que importa en términos de capacidad de pago en el proceso de toma de decisiones del Comité de Crédito

4.A.1.3 La política de la institución con respecto el pago anticipado de préstamos especifica las condiciones bajo las cuales es aceptable que los clientes paguen un préstamo anticipadamente para tomar un nuevo préstamo.

4.A.1.3.1 Cuando el cliente solicita el pago anticipado para obtener otro préstamo, la institución especifica un periodo de tiempo y/o un porcentaje del capital del préstamo activo que debe pagar antes de ser elegible para un nuevo préstamo.

4.A.1.3.2 Cuando el cliente solicita otro préstamo inmediatamente después del pago anticipado, la institución realiza un nuevo análisis de flujo de efectivo.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full
Detalle 4.A.1.3.1: Progress CP
Detalle 4.A.1.3.2: Progress CP

El pago anticipado se refiere al pago de la totalidad del monto pendiente de un préstamo antes de que finalice el plazo del mismo, como en el caso de un cliente que tiene un préstamo a 12 meses, pero quiere pagarlo en su totalidad antes del mes 8th. La institución debe aceptarlo si el cliente puede reembolsar su deuda sin refinanciarla con un nuevo préstamo.

El pago anticipado de un préstamo y la toma simultánea de otro puede ser un signo de estrés por endeudamiento por parte del cliente y puede conducir al sobreendeudamiento; puede ocurrir que permitir a los clientes tomar préstamos cada vez mayores, que se utilizan para pagar los préstamos existentes, conduzca a un círculo vicioso de endeudamiento que puede causar consecuencias nefastas para el cliente y su hogar cuando se interrumpe el flujo de crédito. Esto es un riesgo, pero no significa que el pago anticipado para tomar un nuevo préstamo sea necesariamente una mala práctica. Por lo tanto, la institución debe garantizar, mediante una política y unas condiciones adecuadas, que las renovaciones de préstamos se desembolsan cuidadosamente, con las salvaguardias adecuadas, y que esos préstamos se rastrean en el SIG como nuevos préstamos y se supervisan.

Para evitar el estrés por endeudamiento del cliente, la institución debe crear una política que fomente un comportamiento responsable por parte del cliente que puede solicitar un préstamo complementario, es decir, pagar por adelantado el préstamo existente y pedir inmediatamente un préstamo mayor. Esta política también debe ser coherente con los estándares sobre precios y comisiones responsables. Por ejemplo, si el cliente reembolsa el préstamo anticipadamente, no debería estar obligado a devolver todos los intereses que habría pagado si hubiera mantenido el préstamo durante todo el plazo del préstamo. Al mismo tiempo, la institución no debe facilitar demasiado a los clientes la obtención de préstamos complementarios, ya que no es un comportamiento financieramente saludable para los clientes, aunque es común en muchos mercados. Algunas instituciones exigen un período de espera de un mes o un período más corto entre el pago anticipado de un préstamo y el desembolso de un préstamo posterior, con el fin de ayudar a reducir el uso de nuevos préstamos para pagar préstamos existentes.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la política de la institución no permite el pago anticipado de préstamos.

Para cada detalle, una puntuación "sí" requiere (1) una política de préstamos escrita que especifique las condiciones en las que los clientes pueden reembolsar anticipadamente para tomar un nuevo préstamo compatible con 4.A.1.3, (2) la plena comprensión de la política de préstamos por parte del personal afectado, y (3) el cumplimiento verificado por el auditor de las aprobaciones de préstamos de la muestra con la política de préstamos.

Detalle 4.A.1.3.1

• Puntúe "sí", si las tres condiciones anteriores se cumplen en su totalidad con una política de préstamos por escrito que exija (1) un periodo de tiempo (de reflexión) y/o un porcentaje del capital del préstamo activo que debe devolverse antes de poder optar a un nuevo préstamo y (2) los procedimientos necesarios para aplicar esto cuidadosamente sin facilitar el sobreendeudamiento del cliente.
• Puntúe "parcialmente", si las tres condiciones anteriores no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no menciona un período de reflexión ni un porcentaje del capital del préstamo activo que deba reembolsarse antes de la amortización anticipada o la comprensión de la política de préstamos por parte del personal es limitada o los ejemplos de aprobación de préstamos no se ajustan plenamente a la política de préstamos.
• Puntúe "no", si 1) una de las tres condiciones anteriores no se cumple en absoluto o 2) - las tres condiciones se cumplen sólo parcialmente.

Detalle 4.A.1.3.2

• Puntúe "sí", si las tres condiciones anteriores se cumplen en su totalidad con una política de préstamos por escrito que solicite un nuevo análisis del flujo de efectivo si se toma un nuevo préstamo inmediatamente después del pago anticipado.
• Puntúe "parcialmente", si las tres condiciones anteriores no se cumplen completamente. Por ejemplo, la política de préstamos escrita no exige un nuevo análisis del flujo de tesorería para todos los nuevos préstamos contraídos inmediatamente después del pago anticipado o la comprensión de la política de préstamos por parte del personal es limitada o la muestra de aprobaciones de préstamos no se ajusta plenamente a la política de préstamos.
• Puntúe "no", si 1) no se cumple ninguna de las tres condiciones anteriores o 2) las tres condiciones se cumplen sólo parcialmente.

Fuentes de información

• Política de préstamos y manual(es) de procedimientos
• Entrevistas con el director de la sucursal y los responsables de créditos.
• Política de amortización anticipada y/o política de renovación de créditos / política de refinanciación.
• Revisión de una muestra aleatoria de expedientes de préstamos de clientes que han pagado por adelantado e inmediatamente renovado / refinanciado sus préstamos.

Pruebas que aportar

• Describa las condiciones que la institución ha definido para la renovación tras el pago anticipado, y/o para la refinanciación, y facilite el nombre y el capítulo de la póliza.
• Describa las salvaguardias que la institución ha establecido para ayudar a evitar el sobreendeudamiento del cliente durante esta transacción; por ejemplo, la institución puede especificar el aumento máximo del tamaño del préstamo para un préstamo complementario en porcentaje del monto del préstamo original.
• Describa el proceso que utiliza la institución en caso de que el cliente solicite el prepago de su préstamo existente para obtener un nuevo préstamo, incluyendo si se realiza un nuevo análisis de flujo de efectivo, cuándo y por quién.
• Pruebas recolectadas de entrevistas con el personal de crédito y archivos de préstamos de muestra.

Recursos para el indicador 4.A.1.3

• Refinancing Policy (FUBODE, Bolivia)

4.A.1.4 Si el análisis de aprobación del préstamo se realiza a través de un software de evaluación crediticia, la institución verifica que el algoritmo esté funcionando adecuadamente. Frecuencia mínima: anual

4.A.1.4.1 La institución revisa la efectividad del software de evaluación crediticia para predecir la posibilidad de repago del cliente.

4.A.1.4.2 La institución revisa el software de evaluación crediticia en busca de sesgos en contra de las categorías protegidas y los corrige cuando sea necesario.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full
Detalle 4.A.1.4.1: Advanced CP

El uso de algoritmos para facilitar el análisis de la capacidad de pago para la aprobación de préstamos aumenta drásticamente el riesgo de sobreendeudamiento del cliente. Esto se debe principalmente al hecho de que la mayoría de los algoritmos están diseñados para evaluar la probabilidad de que el cliente reembolse, no la capacidad real de pago del cliente. Cualquier institución responsable que utilice un algoritmo en lugar de un análisis del flujo de efectivo y un análisis de la capacidad de pago basado en el agente de crédito debe asegurarse de que los diseñadores del algoritmo comprenden la misión de la institución y los clientes objetivo antes de diseñar el algoritmo. La institución debe probar el algoritmo en una muestra de expedientes de préstamos existentes para comprender si los resultados del algoritmo son coherentes con su análisis de capacidad de pago anterior y en qué difieren ambos enfoques y si esas diferencias son o no coherentes con su misión y sus objetivos sociales.

Los detalles proporcionan más orientación:

• Tras un periodo no superior a 12 meses, la institución lleva a cabo una revisión de la eficacia del algoritmo para predecir con exactitud qué clientes estarán dispuestos o serán capaces de reembolsar sus préstamos. Es importante llevar a cabo esta revisión en una prueba piloto o inmediatamente después de implementar un nuevo algoritmo o nuevos criterios para reducir el riesgo de que los clientes sufran un estrés de deuda significativo. Si la institución está cambiando de un análisis de la capacidad de pago basado en el flujo de efectivo a un algoritmo, también debe asegurarse de definir indicadores de seguimiento específicos y alertas rojas para tener alertas tempranas de posibles tensiones de deuda entre sus clientes.
• Dado que los algoritmos utilizados en la toma de decisiones crediticias suelen utilizar la minería de datos y el análisis de grandes conjuntos de datos para elaborar predicciones para cada cliente, existe un mayor riesgo de sesgo involuntario en este proceso. Los algoritmos utilizan criterios como el número de contactos en el teléfono del candidato o el número de cuentas e interacciones en las redes sociales como predictores de la probabilidad de pago. Por ejemplo, si en un determinado país existe una brecha de género en cuanto a la propiedad de teléfonos inteligentes y la propiedad de teléfonos inteligentes es uno de los criterios utilizados en el algoritmo, éste puede contribuir a ampliar la brecha de género en cuanto al acceso al crédito.
• La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define las categorías protegidas como aquellas características de una persona que no pueden utilizarse para discriminarla a efectos laborales, entre las que se incluyen la etnia, el sexo, la edad, la discapacidad, la afiliación política, la orientación sexual, la casta y la religión.
• La institución debe considerar cómo varían las recomendaciones del algoritmo sobre la aprobación y el monto del crédito en función del sexo y la etnia de los candidatos para ver si los sesgos de los diseñadores del algoritmo o la selección de determinados datos de entrada crean un riesgo de discriminación. Si se identifica este tipo de sesgo, la institución debe trabajar con los diseñadores del algoritmo para reducir la cantidad y los efectos del sesgo en el algoritmo a lo largo del tiempo.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no utiliza un algoritmo para el análisis de aprobación de préstamos.

Detalle 4.A.1.4.1

• Puntúe "sí", si la institución ha realizado una revisión del funcionamiento del algoritmo tanto (1) antes de su lanzamiento como (2) regularmente durante su periodo de uso, y al menos una vez en los últimos 12 meses.
• Puntúe "parcialmente", si la institución sólo cumple uno de los dos requisitos anteriores.
• Puntúe "no", si la institución no cumple los dos requisitos anteriores.

Detalle 4.A.1.4.2

• Puntúe "sí", si la institución: (1) evalúa su algoritmo de toma de decisiones sobre préstamos para detectar sesgos contra clientes vulnerables, como indígenas, rurales o mujeres, etc., (2) ajusta el algoritmo con el diseñador, si se detectan sesgos, y (3) revisa el algoritmo para detectar sesgos siempre que el algoritmo se rediseña/modifica de forma significativa.
• Puntúe "parcialmente", si la institución sólo cumple uno o dos de los tres requisitos anteriores.
• Puntúe "no", si la institución no cumple alguno de los tres requisitos anteriores.

Fuentes de información

• Entrevista con el Jefe de Crédito.
• Entrevista con el Jefe de Informática y demás personal responsable del diseño y despliegue del algoritmo.
• Si la institución contrató a una empresa externa para diseñar el algoritmo, podría ser útil revisar los términos de referencia -y los informes de ejecución- de ese trabajo para saber qué parámetros se dieron a la empresa para el diseño del algoritmo y si se tuvo en cuenta alguna consideración social, por ejemplo, evitar sesgos en el algoritmo debido al tipo de datos utilizados, etc.
• Cualquier informe sobre la revisión de la eficacia del algoritmo.

Pruebas que aportar

• Describa cómo se desarrolló, probó y revisó el algoritmo.
• Indique la fecha de la última revisión, la frecuencia con la que se lleva a cabo, una descripción del tipo de revisión que se realizó y quién la llevó a cabo, y el resultado de la revisión.

Recursos para el indicador 4.A.1.4

• Responsible Digital Transformation - the Case of Hermandad de Honduras—English
• Responsible Digital Transformation - the Case of Hermandad de Honduras--Spanish

4.A.2 La institución monitorea el mercado y responde si hay un aumento en el riesgo de sobreendeudamiento.

El sobreendeudamiento no es un nivel absoluto de deuda, sino que se entiende comúnmente como una situación en la que un cliente tiene que hacer sacrificios inaceptables para devolver un préstamo. La alta gerencia y la junta directiva deben desarrollar una definición de sobreendeudamiento para el contexto de la institución (es decir, "¿qué significa sobreendeudamiento para nuestros clientes y cómo lo identificamos?"), y deben definir indicadores y puntos de referencia que sirvan como alertas tempranas de sobreendeudamiento. Algunos ejemplos de estos indicadores son PAR por producto, sucursal y agente de crédito; número/porcentaje de clientes (1) con varios préstamos; (2) que reembolsan anticipadamente los préstamos; y (3) que abandonan; pago anticipado por producto; ejecución de garantías; y número/porcentaje de préstamos morosos. En particular, la institución debe realizar un seguimiento de los préstamos reprogramados y elaborar informes al menos mensualmente, ya que un número creciente de préstamos reprogramados puede reflejar un sobreendeudamiento creciente.

4.A.2.1 La alta gerencia monitorea la calidad de la cartera para identificar el riesgo de sobreendeudamiento. Frecuencia mínima: mensual

4.A.2.1.1 La institución analiza la calidad de la cartera por sucursal, producto y segmento de clientes.

4.A.2.1.2 La institución realiza un seguimiento de los préstamos reestructurados, reprogramados y refinanciados.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full
Detalle 4.A.2.1.1: Entry CP
Detalle 4.A.2.1.2: Progress CP

La alta gerencia y la junta directiva deben desarrollar una definición de sobreendeudamiento para el contexto de la institución (es decir, "¿qué significa sobreendeudamiento para nuestros clientes y cómo lo identificamos?"), y deben definir indicadores y puntos de referencia que sirvan como alertas tempranas de sobreendeudamiento. Algunos ejemplos de estos indicadores son PAR por producto, sucursal y agente de crédito; número/porcentaje de clientes (1) con varios préstamos; (2) que reembolsan anticipadamente los préstamos; y (3) que abandonan; pago anticipado por producto; ejecución de garantías; y número/porcentaje de préstamos morosos. En particular, la institución debe realizar un seguimiento de los préstamos reprogramados y elaborar informes al menos mensualmente, ya que un número creciente de préstamos reprogramados puede reflejar un sobreendeudamiento creciente.

Cuando surge un riesgo de sobreendeudamiento sistémico en el mercado, la institución debe adoptar políticas de mitigación del riesgo, como un crecimiento más lento, criterios de aprobación de préstamos más conservadores, límites en el número total de préstamos que un individuo puede tener a la vez de múltiples instituciones, y la correspondiente revisión de los sistemas de incentivos para el personal de crédito (véase más sobre esto en el Estándar 6.A.2).

Además, la institución debe ofrecer opciones de reestructuración a sus clientes, bajo condición, pero como alivio de la tensión de su deuda. Y al hacerlo, dado que esta opción se ofrece a clientes que experimentaron dificultades para pagar, es fundamental hacer un seguimiento por separado, ya que un número creciente de préstamos reestructurados puede reflejar un sobreendeudamiento creciente.

Definiciones: El término “préstamos reestructurados” abarca tanto préstamos reprogramados como refinanciados. Los préstamos reestructurados son préstamos cuyo plazo ha sido modificado para permitir un nuevo calendario de pago, ya sea para alargar o posponer las cuotas programadas originalmente, o para alterar sustancialmente los términos originales del préstamo. Los préstamos refinanciados son préstamos que se desembolsan para permitir el pago de préstamos anteriores por los cuales el cliente no pudo pagar las cuotas programadas. El refinanciamiento generalmente viene con un monto más alto que el préstamo anterior pendiente, para permitir que el cliente relance su negocio con un nuevo comienzo.

Guía de puntuación

Detalle 4.A.2.1.1

• Puntúe 'sí', si la alta dirección y la dirección de sucursales revisan el riesgo de sobreendeudamiento al menos mensualmente mediante (1) el monitoreo de la calidad de la cartera con indicadores específicos desglosados por i) sucursal y personal de crédito, respectivamente, ii) producto, y iii) segmento de cliente, (2) discutiendo los datos y tendencias en las reuniones de dirección, y (3) utilizando esta información para la toma de decisiones.
• Puntúe 'parcialmente', si el proveedor cumple solo parcialmente con los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, la calidad de la cartera se monitorea solo por sucursal y producto, pero no por segmento de cliente o los datos y tendencias de calidad de la cartera se discuten solo informalmente sin actas tomadas o el proveedor toma decisiones con retrasos significativos.
• Puntúe 'no', si el proveedor no logra monitorear adecuadamente y/o regularmente la calidad de la cartera o no toma decisiones necesarias a pesar del monitoreo adecuado y regular de la calidad de la cartera.

Detalle 4.A.2.1.2 (debe ser consistente con 4.C.3.2)

• Puntúe 'sí', si (1) el sistema de información de gestión (MIS) produce informes automáticos mensuales sobre el estado de préstamos reprogramados y refinanciados y (2) la alta dirección y la dirección de sucursales toman decisiones a partir del análisis de estos informes.
• Puntúe 'parcialmente', si el proveedor cumple solo parcialmente con los dos requisitos anteriores. Por ejemplo, la calidad de la cartera se monitorea solo por sucursal y producto, pero no por segmento de cliente o los datos y tendencias de calidad de la cartera se discuten solo informalmente sin actas tomadas o el proveedor toma decisiones con retrasos significativos.
• Puntúe 'no', si el proveedor no ofrece reestructuración/reprogramación o refinanciamiento de préstamos o si ni la alta dirección ni la dirección de sucursales toman decisiones tras el análisis de préstamos reprogramados y refinanciados o el MIS no puede producir informes mensuales automatizados sobre préstamos reprogramados y refinanciados.

Fuentes de información

• Entrevistas con el Jefe de Crédito, gerentes de crédito regionales y gerentes de sucursales.
• Entrevistas con el personal de análisis de datos o inteligencia de negocios en la oficina central y sucursales que analizan los datos sobre préstamos reestructurados y refinanciados.
• Los informes de monitoreo de la cartera generados para la dirección / informes MIS sobre préstamos reestructurados y refinanciados.
• La política de reprogramación/refinanciamiento de préstamos.
• Entrevistas con el personal de crédito en varios niveles para determinar cuál es la política y cuál es la práctica con respecto a la reprogramación y refinanciamiento de préstamos.
• El Manual de Políticas y Procedimientos de Préstamos (u otro documento) que contiene la definición institucional de sobreendeudamiento del cliente.
• El entrevistador también debe preguntar qué pasos, si los hay, ha tomado la alta dirección y la dirección de sucursales para abordar cualquier preocupación planteada por el análisis de la calidad de la cartera.

Pruebas que aportar

• La descripción de los KPI utilizados para generar informes de monitoreo sobre la calidad de la cartera de préstamos en la sede y nivel de sucursal y la frecuencia de estos informes y por quién.
• Si aplica, la definición institucional de sobreendeudamiento del cliente y los manuales de préstamos y el número de página donde encontrar la evidencia.
• Listado de qué datos se informan, qué muestran los datos de tendencia recientes, y cómo usa la dirección esta información.

Ejemplos sobre el terreno/orientación para la aplicación

Partner Microcredit Foundation (Bosnia-Herzegovina) utiliza la auditoría interna para detectar prácticas crediticias que podrían aumentar el sobreendeudamiento de los clientes. Los auditores internos visitan periódicamente todas las sucursales y utilizan una técnica de muestreo aleatorio para seleccionar a los clientes a entrevistar de cada sucursal. Los auditores visitan dos grupos de clientes, seleccionados al azar: el primer grupo de clientes incluye todos los tipos de clientes, mientras que la segunda muestra se selecciona únicamente entre los clientes morosos. Cada cliente responde a un cuestionario detallado que los auditores utilizan para detectar infracciones de procedimiento por parte de los agentes de crédito. Los cuestionarios también solicitan información general sobre los niveles de endeudamiento de los hogares. Al centrarse específicamente en los clientes morosos, los auditores pueden determinar si las políticas o los comportamientos del personal de crédito pueden haber contribuido al sobreendeudamiento de los clientes.

Recursos para el indicador 4.A.2.1

• Monitoring Individual Repayment in Group Guarantee Mechanism

4.A.2.2 La institución define los niveles de cartera en riesgo (PAR) que desencadenan un monitoreo y desarrollo de acciones adicionales.

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El departamento/unidad de gestión de riesgos de la institución y/o Auditoría Interna deben verificar periódicamente el cumplimiento de las políticas y sistemas de crédito. La supervisión por parte de control interno/auditoría interna debe comprobar que el personal sobre el terreno realiza un análisis preciso de la capacidad de pago y otras prácticas de prevención del sobreendeudamiento, como la comprobación del historial crediticio y la valoración precisa de las garantías. Los auditores internos o los responsables del cumplimiento también deben visitar una muestra representativa de clientes cada año para comprobar el cumplimiento mediante entrevistas con los clientes. Preste especial atención a las sucursales con una elevada PAR o en las que estén presentes otros factores de riesgo, como elevadas tasas de salida de clientes, casos de endeudamiento múltiple o renovaciones tras un pago anticipado. Además, cuando los miembros del grupo son responsables de la evaluación de los préstamos, este seguimiento es esencial para garantizar que el sistema funciona y que la garantía social no enmascara un análisis deficiente de la capacidad crediticia.

La institución debe definir un umbral de PAR que dé lugar a una supervisión más estrecha por parte de Operaciones, Gestión de Riesgos y Auditoría Interna. Esto también puede incluir acciones recomendadas por la Dirección en la sede central y en las sucursales para ayudar a identificar si este PAR es una señal de advertencia de sobreendeudamiento del cliente. Las respuestas pueden incluir la reducción de los objetivos de crecimiento, criterios de aprobación de préstamos más conservadores y ajustes de los incentivos del personal, etc.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución debe tener niveles de PAR claramente definidos que desencadenen (1) una supervisión adicional, (2) investigaciones de las causas del PAR elevado por parte de la alta gerencia y/o de la sucursal, y (3) respuestas en la sede central y/o en las sucursales para resolver el PAR en aumento.
• Puntúe "parcialmente", si falta uno de los tres requisitos anteriores.
• Puntúe "no", si faltan 2-3 de los requisitos anteriores.

Fuentes de información

• Entrevista con Operaciones en la sede central y en las sucursales.
• Manual(es) de Políticas y Procedimientos de Préstamo o un memorando o circular de Operaciones que defina los umbrales de PAR que desencadenan una supervisión adicional, un análisis más profundo y acciones de seguimiento.
• Entrevista con Auditoría Interna, Gestión de Riesgos.

Pruebas que aportar

• Facilite la fuente que especifica los niveles de PAR que desencadenan una supervisión adicional y las acciones específicas requeridas por las unidades en la sede central y en las sucursales, incluidos los nombres de los departamentos pertinentes.

4.A.2.3 Si la cartera en riesgo total de la institución ha promediado más del 10% durante cualquier trimestre de los últimos tres años, la institución ha tomado medidas correctivas.

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Definición: El riesgo de crédito total se calcula como el PAR30 total + el coeficiente de amortización de 12 meses deslizantes + todos los préstamos reprogramados/refinanciados. No debe superar el 10% (salvo en épocas de crisis, como Covid-1; debe justificarse este PAR elevado).

Si el riesgo de crédito total ha promediado más del 10% durante cualquier trimestre en los últimos tres años, la institución debe poner en marcha medidas correctivas para invertir la tendencia. En caso de disminución de la calidad de la cartera vinculada al impago de los clientes, considere la conveniencia de aplicar una o varias de las siguientes medidas correctoras:

• Realice una auditoría de la cartera para comprender los problemas;
• Reforzar el cumplimiento, los controles internos y/o las auditorías internas sobre las prácticas crediticias;
• Reforzar la formación del personal sobre el terreno en materia de análisis de la capacidad de pago;
• Reducir el monto de los préstamos hasta que el PAR pueda controlarse; y/o
• Aumentar las medidas para vigilar los riesgos del contexto, comprender las situaciones de los clientes que pueden repercutir en la morosidad (crisis económica/medioambiental/sanitaria, actividad política, crisis de impago en instituciones vecinas, etc.). En este caso, encontrar la mejor manera de apoyar a los clientes (reestructuración, acceso a ahorros a plazo, etc.).

La institución debe diferenciar los niveles medios de PAR por regiones, y los umbrales pueden variar según el país. Mientras que los niveles de RFA del 5% se consideran grandes en algunas regiones antes de la pandemia de Covid-19, por debajo del 1% de RFA puede ser habitual en otras.

Guía de puntuación

• Puntuación "N/A", si la institución tuvo menos del 10% de riesgo de crédito en cada trimestre de los últimos 3 años.
• Si el riesgo de crédito ha sido superior al 10% en cualquier trimestre de los últimos tres años, puntúe "sí", si la dirección (1) ha supervisado los niveles de riesgo de crédito al menos mensualmente y (2) ha aplicado medidas correctivas durante al menos los dos últimos trimestres consecutivos para reducirlo adecuadamente.
• Puntúe "parcialmente", si la dirección ha cumplido sólo en parte los dos requisitos anteriores. Por ejemplo, la dirección ha supervisado los niveles de riesgo de crédito con una frecuencia inferior a la mensual o sus medidas correctoras no han sido adecuadas o han durado menos de los dos últimos trimestres consecutivos.
• Puntúe "no", si la dirección no ha aplicado ninguna medida correctiva.

Fuentes de información

• Informes que calculan el riesgo de crédito trimestralmente, utilizando la definición anterior (o el propio cálculo del auditor, si no se dispone de informes).

Pruebas que aportar

• Una declaración sobre si el riesgo de crédito total ha superado el 10% de media durante cualquier trimestre de los últimos 3 años y, en caso afirmativo, qué ha hecho la institución para abordar y mejorar esta situación.
• Explique cualquier circunstancia atenuante que hubiera desencadenado un fuerte aumento de la RPA, como una pandemia, un golpe de Estado, una catástrofe natural (huracán, inundación, terremoto), etc.

Recursos para el indicador 4.A.2.3

• Partner Microcredit Foundation Uses Internal Audit to Detect Risky Lending
• Ujjivan Financial Services PVT. LTD. Educates Clients on the Dangers of Over-Indebtedness

Estándar 4B. La institución brinda a los clientes información clara y oportuna para apoyar su toma de decisiones.

Las instituciones comunican información clara, suficiente y oportuna de una manera y en un lenguaje que los clientes puedan entender, para que éstos puedan tomar decisiones con conocimiento de causa. Se destaca la necesidad de información transparente sobre precios, términos y condiciones de los productos. La institución debe asegurarse de que los clientes entienden la información divulgada.

Recursos para el estándar 4.B

• MFO Crystal Loan Agreement for Small Business Clients
• Contrato de Préstamo para los clientes de negocio - JSC MFO Crystal, Georgia

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

• Práctica esencial 4.B.1: La institución es transparente acerca de los términos, condiciones y precios de los productos.
• Práctica esencial 4.B.2: La institución se comunica con los clientes en momentos apropiados y a través de los canales adecuados.

4.B.1 La institución es transparente acerca de los términos, condiciones y precios de los productos.

La transparencia en la información sobre los productos es vital para que los clientes los entiendan. Cuando los clientes entienden los productos que compran y utilizan, es más probable que los utilicen con éxito. El éxito de los clientes es un factor determinante para la salud de la cartera de préstamos. Además, la comprensión por parte del cliente ayuda a generar confianza. Se recomiendan las siguientes prácticas de transparencia:

• Los contratos de productos deben estar redactados en un lenguaje sencillo, sin cláusulas ilegales y sin letra pequeña. Si la ley exige un lenguaje técnico, asegúrese de que los Documentos de Datos Fundamentales estén redactados en un lenguaje sencillo.
• Para los préstamos con una garantía de grupo o una póliza, defina claramente las obligaciones de los miembros y/o garantes de la póliza, y comuníquelas a los miembros del grupo y a los garantes de la póliza de una manera que puedan entender.
• Si el préstamo tiene un tipo variable y/o está denominado en una moneda distinta de la moneda principal de la fuente de ingresos del cliente (por ejemplo, el cliente obtiene ingresos en pesos y el préstamo está en USD), explique claramente al cliente los escenarios de precios y costos, incluido un escenario pesimista en el que los tipos de cambio cambien y el préstamo no valga tanto dinero.
• Para los clientes que utilicen servicios de pago, asegúrese de que la documentación que enumera todas las comisiones, términos, impuestos y condiciones de cancelación se proporcione en los locales de sus agentes donde facilitan los pagos. Estos servicios incluyen transferencias de dinero, pago de facturas, recarga de saldo y retirada de depósitos.

Recursos para 4.B.1

• CREZCAMOS Colombia: Providing transparent information to clients
• Paquete de bienvenida Crezcamos

4.B.1.1 La institución entrega un documento de resumen con los principales acuerdos antes de que firmen el contrato a los prestatarios. El documento contiene al menos la siguiente información:

i. Monto total del préstamo.
ii. Precios, incluidas todas las comisiones.
iii. Costo total del crédito: capital, intereses y las comisiones más la garantía en efectivo.
iv. Fecha de desembolso y plazo del préstamo.
v. Calendario de amortización con montos de capital e intereses, cantidad y fecha de vencimiento de todas las cuotas de amortización.
vi. Todas las deducciones del desembolso principal (por ejemplo: primera cuota, comisiones, garantía en efectivo, impuestos), si correspondiera.
vii. Cómo se puede utilizar la garantía en efectivo / ahorros obligatorios en caso de incumplimiento, si correspondiera.
viii. Tasas de interés moratorias y punitorias, términos y condiciones, si correspondiera.

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El contrato debe ir siempre acompañado de un resumen de una o dos páginas de la información más importante, denominado Documento de Datos Fundamentales, para resumir en un formato fácil de encontrar y de entender la información principal relativa al préstamo del cliente. El Documento de Datos Fundamentales debe estar escrito en el lenguaje local y utilizar formas sencillas de expresión para transmitir los aspectos más importantes del préstamo de manera que los clientes con bajos niveles tanto de alfabetización como de conocimientos financieros puedan entenderlo y consultarlo en el futuro. Las cartillas de préstamo, habituales en los préstamos colectivos, suelen servir como Documentos de Datos Fundamentales.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si todos los prestatarios reciben un Documento de Datos Fundamentales totalmente completo por tipo de préstamo que contenga los ocho datos enumerados anteriormente.
• Puntúe "parcialmente", si en el Documento de Datos Fundamentales faltan uno o dos de los ocho datos enumerados anteriormente para cualquier tipo de préstamo.
• Puntúe "no", si no todos los prestatarios reciben un Documento de Datos Fundamentales y/o el Documento de Datos Fundamentales carece de tres o más de los ocho datos enumerados anteriormente para cualquier tipo de préstamo.

Fuentes de información

• Contrato(s) de préstamo, Documento(s) de Datos Fundamentales, kit(s) de bienvenida al cliente, en forma de plantilla y una muestra aleatoria de Documentos de Datos Fundamentales cumplimentados para clientes específicos.
• Observaciones de sucursal/campo: Observar/escuchar las reuniones de solicitud y desembolso de préstamos en al menos dos sucursales y revisar cualquier material de bienvenida que pueda proporcionarse a los clientes en el momento de la solicitud y el desembolso del préstamo para ver cómo se transmite oralmente esta información a los clientes que puedan no estar alfabetizados o que se beneficiarán de un refuerzo oral de la información contenida en el Documento de Datos Fundamentales.
• Entrevistas con agentes de crédito y clientes.

Pruebas que aportar

• Referencia al documento de datos clave de cada tipo de préstamo/producto
• Determinación por parte del auditor de si el Documento de Datos Fundamentales contiene toda la información necesaria (enumerada en el indicador) y/o qué información falta.

Recursos para el indicador 4.B.1.1

• Key Facts Document Worksheet and Example
• Key Facts Documents for Loan Clients
• Better Designed Disclosure Simplified Key Fact Sheets from Peru and Mexico
• Divulgación mejor diseñada hojas de datos clave simplificadas de Perú y México

4.B.1.2 Los contratos de préstamo incluyen la siguiente información, según corresponda cada producto:

i. Periodo de gracia.
ii. Cantidad de ahorro obligatorio / billetera electrónica.
iii. Mecanismos automáticos de débito en cuenta.
iv. Productos vinculados.
v. Obligaciones del miembro o garante.
vi. Requisitos de garantías y procedimientos de embargo.
vii. Consecuencias por la demora o incumplimiento de pagos.
viii. Condiciones de pago anticipado: si es posible y costos.
ix. Si los términos y condiciones pueden cambiar en el tiempo y cómo afectaría esto a los clientes.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full – Progress CP

El contrato de préstamo debe redactarse en el lenguaje que hablen los clientes y debe ser lo más breve y sencillo posible teniendo en cuenta los requisitos legales del país. El contrato debe rellenarse por completo con los nueve datos mencionados para que el cliente pueda comprender plenamente sus obligaciones y tomar decisiones con conocimiento de causa. El cliente debe recibir una copia del contrato firmada por ambas partes para su archivo.

“Consecuencias de la morosidad” se refiere a las penalizaciones que pagarían los clientes, así como al proceso que seguiría la institución en caso de que el cliente no pagara a tiempo (por ejemplo: llamada telefónica, visita al cabo de x días...). "Condiciones de pago por adelantado" y "cómo afecta al coste" se refiere de forma similar a las penalizaciones que pagarían los clientes.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si todos los prestatarios reciben un Documento de Datos Fundamentales completo por tipo de préstamo que contenga los nueve datos enumerados anteriormente.
• Puntúe "parcialmente", si en el documento de datos fundamentales faltan uno o dos de los nueve datos mencionados para cualquier tipo de préstamo.
• Puntúe "no", si no todos los prestatarios reciben un Documento de Datos Fundamentales y/o el Documento de Datos Fundamentales carece de tres o más de los nueve datos enumerados anteriormente para cualquier tipo de préstamo.

Fuentes de información

• El contrato de préstamo para cada uno de los principales productos del PSF.
• Revise una muestra aleatoria de contratos para cada tipo de préstamo para verificar cuál de las nueve informaciones mencionadas se comparte de manera uniforme.

Pruebas que aportar

Descripción del contrato de préstamo, en qué se diferencia según el producto, si procede, y qué elementos están incluidos en el contrato y cuáles no.

4.B.1.3 Los contratos de préstamo están disponibles en los principales idiomas locales.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Entry CP

El objetivo es hacer que el contrato de préstamo sea accesible para los clientes compartiendo la información de forma que puedan acceder a ella y comprenderla, en las lenguas locales habladas en las regiones cubiertas por la institución. Se aplican las siguientes recomendaciones:

• Si el país tiene varias lenguas oficiales, la institución debe tener contratos disponibles para los clientes en cada una de ellas.
• Si los clientes hablan una lengua y leen otra (porque su lengua materna no tiene forma escrita), el contrato debe ser en la lengua que la mayoría de los clientes sepa leer.
• Si los clientes hablan y leen una lengua que no es oficial en el país, pero es la lengua que hablan y leen muchos clientes, el contrato debe redactarse en esa lengua.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si sólo hay una lengua oficial en la que hable y escriba la gran mayoría de la población.
• Puntúe "sí", si los contratos de préstamo (1) están en la(s) lengua(s) que habla/leen la mayoría de los clientes en al menos el 95% de todas las sucursales y (2) están disponibles en todas las lenguas oficiales del país.
• Puntúe "parcialmente", si la institución cumple sólo uno de los dos requisitos anteriores, pero ofrece contratos de préstamo en el idioma o idiomas que habla/lee la mayoría de los clientes en al menos el 50% de todas las sucursales.
• Puntúe "no", si los contratos de préstamo se ofrecen en el idioma o idiomas que hablan/leen la mayoría de los clientes en menos del 50% de todas las sucursales.

Fuentes de información

• Revisión de los contratos de préstamo en relación con las lenguas utilizadas.
• Entrevistas con el personal sobre el terreno para conocer las lenguas utilizadas por la institución.
• Entrevistas con clientes para verificar si los clientes de la muestra aleatoria escriben y hablan el idioma de sus contratos de préstamo y documentos de datos clave.

Pruebas que aportar

Descripción de las lenguas que utilizan los clientes y en qué lenguas se ofrecen los contratos, así como cualquier actividad que realice la institución para contribuir a que el contrato sea accesible. Tenga en cuenta que, en algunos países, el número de lenguas locales es importante. En este caso, la institución debe explicar cómo garantiza que todos los clientes puedan entender su contrato en la lengua facilitada.

4.B.1.4 La institución comunica la información del producto de manera que facilite la toma de decisiones de los clientes.

4.B.1.4.1 La institución pública información de los productos, incluidos los precios, tanto en las sucursales, las pizarras informativas o en medios web/digitales, según correspondiera.

4.B.1.4.2 La institución comunica la tasa efectiva anual (TEA) (o la tasa efectiva mensual (TEM) si la mayoría de los préstamos son de menos de 3 meses) en el Resumen de Datos Clave del contrato y en el contrato de préstamo.

4.B.1.4.3 Las comunicaciones de la institución se realizan en un lenguaje sencillo y local; la información verbal se utiliza para los clientes menos alfabetizados.

4.B.1.4.4 Los materiales de marketing de la institución no engañan ni inducen a confusiones de los clientes.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full
Detalle 4.B.1.4.1: Progress CP
Detalle 4.B.1.4.2: Advanced CP
Detalle 4.B.1.4.3: Entry CP
Detalle 4.B.1.4.4: Progress CP

La institución debe dar suficiente información clara en el momento adecuado para facilitar la toma de decisiones informadas. El personal sobre el terreno debe recibir formación (véase 5.C.2.2.3) para discutir los términos y condiciones con los clientes en varias ocasiones durante el proceso de venta y solicitud del producto. El personal debe saber cómo evaluar la comprensión del cliente, por ejemplo, utilizando un conjunto de preguntas conversacionales que puedan indicar al personal si los clientes comprenden la información que se les ha comunicado y son capaces de aplicarla al utilizar sus productos financieros.

Detalle 4.B.1.4.1

La institución debe poner a disposición del público las principales características de sus productos (por ejemplo, plazo, monto mínimo y máximo, precio, finalidad del producto, condiciones, etc.) para que los clientes potenciales puedan decidir con conocimiento de causa si compran o no el producto. Los precios deben publicarse en el dominio público (p. ej., cartel de la sucursal, sitio web, tienda del agente, etc.).

Los clientes deben recibir la información antes de firmar el contrato y disponer de todo el tiempo que deseen para revisarla antes de firmar el contrato.
Lo ideal es que el cliente decida cuándo dirigirse a la institución para seguir adelante con el proceso de comprometerse con un producto después de haber tenido tiempo suficiente, al menos 24 horas, para revisar la información y consultar con cualquier asesor o asesores de confianza.

Otras formas de comunicación son los anuncios en radio y televisión, los mensajes SMS, las notificaciones in App, las descripciones de los productos y los ejemplos ilustrativos de cálculo en el sitio web o la App móvil de la institución, si procede. Esta información deberá publicarse en todos los lugares a los que acudan los clientes para recibir información sobre los productos ofrecidos; por ejemplo, si el PSF tiene sucursales, agentes y una App, deberá ofrecer esta información en todos esos lugares. Si el PSF no dispone de uno o más de esos lugares para sus clientes, por ejemplo, las fintech que solo tienen operaciones digitales, entonces la institución deberá ofrecer la información a través del canal que utilice para comunicarse con sus clientes, como la App. Por ejemplo, la información en el sitio web de la institución no es un canal de cara al cliente, si sólo el 5% de la población del país tiene acceso a Internet. Del mismo modo, si la App contiene información muy clara y detallada, pero no es una divulgación suficiente, si sólo el 3% de los clientes se la ha descargado.

Detalle 4.B.1.4.2

En el caso de los préstamos, la información debe divulgarse utilizando la TAE o el IRE. Por ejemplo, no basta con que el folleto indique un precio de préstamo del 2% mensual sin indicar la TAE. Además de indicar el tipo de interés en TAE o TIR, es útil para los clientes ver el tipo de interés en la forma más utilizada en su mercado (por ejemplo, tarifas planas en MENA, CAT en México, TCEA en Perú, TEAC en Bolivia, etc.). Los datos sobre precios deben actualizarse periódicamente en todos los canales y materiales de comunicación pública.

Detalle 4.B.1.4.3

Si el país es muy diverso desde el punto de vista lingüístico (por ejemplo, India, Guatemala, Kenia), la institución debe abordar la diversidad lingüística de manera favorable al cliente, por ejemplo, contratando a agentes de crédito que hablen los idiomas locales de los clientes y puedan explicar los documentos oficiales en esos idiomas. La institución también puede ofrecer grabaciones de una explicación de las condiciones del préstamo o del documento de datos clave en varios idiomas locales y colocar esas grabaciones en lugares accesibles para los clientes, por ejemplo, en las pantallas de televisión de las sucursales o a través de la aplicación de la institución, etc. A veces, los idiomas locales escritos pueden ser complejos, en comparación con la forma habitual en que se habla. El equipo de auditoría interna debe asegurarse con sus agentes de crédito o con algunos clientes de que la forma de redactar el contrato es sencilla, incluso en el idioma local.

La institución debe contar con procedimientos claros y especificados para tratar a clientes con bajo nivel educativo o con dificultades de comprensión (por ejemplo, inmigrantes) y los empleados deben recibir formación sobre cómo comunicar las condiciones contractuales a todos los segmentos de clientes.
Debe utilizar el lenguaje más sencillo posible para transmitir la información sobre el producto a los clientes teniendo en cuenta sus bajos niveles de alfabetización y conocimientos financieros. Los clientes deben tener siempre una opción para recibir explicaciones orales sobre el producto en caso de que sean analfabetos, como una línea telefónica directa, un representante de atención al cliente en la sucursal, su agente de crédito o una grabación de vídeo.

Detalle 4.B.1.4.4

La información puesta a disposición del público debe ser útil para la toma de decisiones de los clientes. La publicidad no debe ser engañosa, sino presentar con precisión las condiciones del producto.

Guía de puntuación

Detalle 4.B.1.4.1

• Puntúe 'sí' si la institución ofrece información básica sobre el producto que sea (1) clara y suficiente (que cubra todos los aspectos enumerados en 4.B.1.1 y 4.B.1.2), precisa y actualizada, y (2) se facilite a través de múltiples canales (en sucursales y agentes y/o digitalmente) para apoyar la toma de decisiones informadas por parte de los clientes antes de que firmen los contratos.
• Puntúe 'parcialmente' si no se cumple totalmente el primer requisito o si sólo se utiliza un canal de comunicación. Por ejemplo, la información sobre el producto es insuficiente y no cubre todos los aspectos de 4.B.1.1 y 4.B.1.2 o la información sobre el producto no es clara o no se actualiza periódicamente.
• Puntúe 'no' si el primer requisito no se cumple en gran medida (por ejemplo, la información sobre el producto no es suficiente ni precisa o clara) o la información sobre el producto es contradictoria en los distintos canales de comunicación.

Detalle 4.B.1.4.2

• Puntúe 'sí' si la institución indica claramente la TAE o la TIR en su documento de datos fundamentales y/o en el contrato de préstamo para todos los productos de préstamo.
• Puntúe 'parcialmente' si no se indica la TAE o la TIR para todos los productos de préstamo en el contrato o en el documento de datos fundamentales.
• Puntúe 'no' si la TAE o la TIR no se indican en ningún contrato de préstamo o documento de datos fundamentales.

Detalle 4.B.1.4.3

• Puntúe 'sí' si la institución ha integrado en su comunicación (1) un lenguaje sencillo para todas las comunicaciones, contratos y documentos de datos clave, (2) lenguas locales, cuando proceda, y (3) lenguaje oral, cuando sea necesario.
• Puntúe 'parcialmente' si falta el segundo o tercer requisito o si los tres requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, los contratos y/o los documentos de datos clave están redactados en un lenguaje complejo y difícil de entender para los clientes.
• Puntúe 'no' si se incumple en gran medida el primer requisito.

Detalle 4.B.1.4.4

• Puntúe 'sí' si ninguno de los materiales de marketing ha resultado engañoso o equívoco para los clientes.
• Puntúe 'parcialmente' si se encuentran pocos materiales de marketing que confundan a los clientes.
• Puntúe 'no' si se comprueba que algunos materiales de marketing engañan o inducen a error a los clientes.

Fuentes de información

• Observaciones en sucursal/sobre el terreno: observar/escuchar las reuniones de desembolso de préstamos; revisar cualquier material del kit de bienvenida que pueda entregarse a los clientes en el momento del desembolso; visitar a los agentes o los puntos de venta, si procede. Además, escuche cómo el personal de la sucursal y los agentes de crédito hablan con los clientes y responden a sus preguntas para asegurarse de que las comunicaciones orales también cumplen estos criterios.
• Entrevistas con el personal sobre el terreno para saber cómo reciben la mayoría de los clientes la información sobre los productos y comprobar en todos los lugares que, de hecho, está a disposición del público, en un idioma apropiado y es lo suficientemente completa y actualizada como para resultar útil.
• Entrevista con una muestra aleatoria de clientes.
• Todas las descripciones de productos disponibles públicamente: folletos, volantes, pancartas en las sucursales, sitio web de la institución, cuentas en las redes sociales.
• Revisión del formulario de solicitud del producto, el contrato, los principales folletos del producto, el documento de datos clave, la aplicación móvil, el sitio web, etc.
• Los procedimientos para tratar a los clientes analfabetos y la formación que reciben los empleados al respecto.
• Materiales de formación (véase 5.C.2.2.3) que describan cómo debe revelar el personal de campo la información sobre el producto a los clientes, cualquier política de transparencia que pueda incluirse en el manual de crédito o en otro manual, potencialmente un proceso documentado para comunicar la información pertinente a los clientes.
• Si la institución utiliza canales de comunicación digitales (por ejemplo, sitio web o App), solicite información sobre qué porcentaje de los clientes tiene acceso a esos canales digitales.

Pruebas que aportar

• Qué tipo de información se facilita y cuándo se facilita, y si la información facilitada cumple los criterios de ser clara, suficiente, exacta y oportuna.
• Demostración de que la información sobre precios es pública y accesible a los clientes, y está actualizada.
• Descripción de qué información sobre precios se incluye y en qué documentos.
• Una descripción de los canales de comunicación que los clientes pueden utilizar para recibir una explicación oral sobre los productos ofrecidos.

Recursos para el indicador 4.B.1.4

• Document sur les résumés d’information essentielles pour la réglementation ougandaise
• Document sur les résumés d’information essentielles pour la réglementation égyptienne
• Key Facts Document Workshop and Example

4.B.1.5 Si la institución utiliza agentes de comercialización, verifica que proporcionen a los clientes la documentación de sus costos, términos de servicio y condiciones de cancelación.

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Cuando los agentes son los únicos representantes de la institución que interactúan con los clientes, y especialmente si los agentes realizan ventas de los productos de la institución, los agentes deben proporcionar a los clientes el mismo nivel de información sobre los productos y de transparencia que recibirían de la propia institución. El Servicio de Atención al Cliente o Auditoría Interna debe disponer de un proceso para supervisar periódicamente la calidad de los servicios prestados por sus agentes.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no utiliza ningún agente.
• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de una documentación compartida con los agentes para informar a los clientes que sea suficiente, clara, completa y ofrecida en el momento adecuado y (2) la auditoría interna o el servicio de atención al cliente supervisa regularmente el cumplimiento de esta práctica por parte de los agentes.
• La puntuación es "parcial" si la institución no cumple uno de los dos requisitos o sólo cumple ambos parcialmente. Por ejemplo, el seguimiento de los agentes es irregular o ad hoc.
• Puntúe "no", si ambos requisitos no se cumplen o apenas se cumplen.

Fuentes de información

• Cualquier documento de política o contrato que rija la relación entre la institución y sus agentes y describa las prácticas de transparencia y las expectativas de intercambio de información que tiene la institución con respecto a la forma en que los agentes interactúan con sus clientes.
• Proceso de supervisión de agentes por parte de la institución.
• Observaciones sobre el terreno de las interacciones de los agentes con los clientes.
• Entrevistas con el personal de supervisión que visita a los agentes y se asegura de que cumplen las expectativas de la institución.

Pruebas que aportar

• Consulte las secciones de los contratos o la política que describen las expectativas de la institución en cuanto a la divulgación de información a los clientes por parte de los agentes.
• Describa el sistema de supervisión que tiene implantado la institución para garantizar el cumplimiento de las buenas prácticas entre sus agentes.

4.B.1.6 Si la institución ofrece ahorros, la documentación incluye lo siguiente:

i. Comisiones, incluyendo costos de cierre.
ii. Tipo de interés y cómo se calcularán los intereses.
iii. Requisitos de saldo mínimo y máximo.
iv. Si los depósitos están asegurados por el gobierno.

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La transparencia también es importante para los ahorros y depósitos, incluidos los depósitos obligatorios y los depósitos de garantía mantenidos por la institución como parte de la garantía del producto de préstamo del cliente. El cliente tiene derecho a conocer las condiciones de la cuenta de ahorro y cualquier comisión o interés asociado al uso de la cuenta, por ejemplo: cierre, retirada, saldo por debajo del mínimo, comisiones por cuenta inactiva, etc.

Si la institución se asocia con algún agente, éste deberá ofrecer la misma documentación indicada anteriormente. La institución debe contar con un proceso de supervisión para garantizar que los agentes cumplen con el nivel de divulgación aquí descrito.

La forma de calcular los montos se refiere a la base que se utiliza para el cálculo del tipo de interés, como el saldo diario o el saldo medio durante un periodo determinado, etc. En algunos países, la normativa obliga a las instituciones a asegurar sus depósitos; en caso de crisis o de quiebra de la institución, los clientes seguirían recuperando sus depósitos, normalmente hasta una determinada cantidad.

En el caso de las cooperativas de ahorro y crédito, la transparencia de los miembros elegidos de la junta directiva y de los gerentes (que a menudo son elegidos de forma rotatoria y trabajan de forma voluntaria) hacia los socios se correlaciona positivamente con el nivel de gobernanza, tal y como se describe en la Dimensión 2. A menudo, los socios disponen de ahorros, pero también de un "capital social" que puede retirarse de forma similar a los ahorros en condiciones de emergencia específicas a las que se enfrentan el socio y su hogar en cuestión.

Guía de puntuación

• Puntúe "NA", si la institución no ofrece ahorros o depósitos.
• Puntúe "sí" si la institución divulga los cuatro datos anteriores, si procede, relacionados con sus cuentas de ahorro, de depósito o corrientes.
• Puntúe "parcialmente" si la institución sólo facilita tres de los cuatro datos anteriores o si falta información sobre algunos productos de ahorro, si procede.
• Puntúe "no" si la institución no revela más de dos de los cuatro datos anteriores.

Fuentes de información

• Contratos de ahorro, documentos de datos clave sobre el ahorro, folletos y descripciones de productos de ahorro.
• Entrevistas con los clientes para comprobar que entienden las condiciones de sus ahorros.
• Entrevistas con el personal implicado, por ejemplo, agentes, personal de campo, gestor de productos de ahorro, etc.

Pruebas que aportar

• Referencia de los documentos facilitados a los clientes.
• Descripción de qué información se incluye y cómo se revela a los clientes.

4.B.1.7 Si la institución ofrece servicios de pagos/remesas, proporciona la siguiente información a los clientes que están iniciando o recibiendo transferencias de dinero, o utilizando otros servicios de pago:

i. Monto pagado por el remitente, en la moneda del remitente.
ii. Tipo de cambio estimado.
iii. Monto a recibir en la moneda de destino.
iv. Tarifa.
v. Instrucciones para cobrar el pago.
vi. Condiciones de cancelación.
vii. Instrucciones para la resolución de errores.
viii. Confirmación de transacción.
ix. Impuestos.
x. Productos vinculados (si los hay).

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Definiciones

Las operaciones de pago pueden incluir el pago de facturas y la recarga de saldo a instituciones de telefonía móvil. Un pago de facturas es una transferencia de dinero para pagar una factura. Puede programarse en una fecha predeterminada para pagar facturas recurrentes. Una recarga de tiempo de emisión es un pago que realiza una empresa para enviar una recarga de móvil al plan de llamadas de telefonía móvil prepago de un destinatario. Los productos vinculados se refieren a cualquier producto que venga automáticamente con el préstamo, como la prima del seguro de vida del crédito o el ahorro obligatorio. Si se exige un ahorro obligatorio para acceder a un préstamo, se considera un producto vinculado y las condiciones deben especificarse en el contrato (tipo de interés, accesibilidad del ahorro, posibilidad de utilizar el ahorro en caso de impago).

La institución debe comunicar con claridad los diez tipos de información antes mencionados sobre los servicios de pago y las transacciones. El cliente debe ser plenamente consciente de los montos, las comisiones y las instrucciones de las transacciones, tanto si se trata de recibir dinero como de cancelar o confirmar transacciones, y de si existen condiciones o limitaciones relacionadas con los servicios de pago.

Los tipos de cambio son una información fundamental para los clientes, ya que las diferencias entre el monto enviado y el recibido pueden crear confusión a los clientes que utilizan transferencias internacionales. En consecuencia, el tipo de cambio en el momento de la transferencia debe indicarse claramente en los documentos que los clientes reciben al enviar y/o cobrar el dinero. Si la institución se asocia con un tercero, el agente debe seguir los mismos estándares mencionados anteriormente. La institución debe contar con un proceso de supervisión para garantizar que los agentes de pago y terceros cumplen con el nivel de divulgación aquí descrito.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no ofrece servicios de pago o transferencia de dinero.
• Puntúe "sí" si la institución revela claramente los diez tipos de información mencionados.
• Puntúe "parcialmente" si, como mínimo, se revelan claramente los cinco primeros tipos de información de los diez enumerados anteriormente.
• Puntúe "no", si no se revelan todos los cinco primeros tipos de información o si la información no se revela con claridad de modo que los clientes tengan dificultades para comprenderla.

Fuentes de información

• Entrevistas con (1) el personal que diseña los servicios de pago, (2) los agentes que gestionan los pagos y (3) el personal que gestiona la relación entre la institución y los agentes.
• Carteles, pósters, recibos, folletos y cualquier documentación entregada a los clientes o visible en el agente o sucursal donde se realizan las operaciones de pago que contenga alguno de los diez tipos de información mencionados.
• Entrevistas con clientes que hayan utilizado los servicios de pago, si es posible.

Pruebas que aportar

Resúmenes de la información de las entrevistas y la documentación pertinentes.

4.B.1.8 Si la institución ofrece seguro, proporciona a los clientes la siguiente información en el momento de la venta:

i. Un certificado de cobertura que indique, como mínimo, la prima, el monto y el plazo de la cobertura, quiénes son los beneficiarios, qué eventos están cubiertos, las exclusiones importantes y cuándo y cómo presentar una solicitud de indemnización.
ii. Una explicación de la documentación requerida para probar el daño, si correspondiera.
iii. Términos relacionados con la cancelación y pago anticipado, si correspondiera.

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Este indicador es aplicable tanto a los seguros voluntarios (o microseguros) como a los obligatorios (sobre todo de grupo o de nivel meso). Las pólizas colectivas suscritas por la institución en el marco de un acuerdo de asociación con un suscriptor se incluyen en un producto financiero, como préstamos (los más comunes son los seguros de crédito vida o crédito vida plus), ahorros o transferencias de dinero. La cobertura de seguros colectivos se aplica a segmentos enteros de clientes: por ejemplo, todos los prestatarios activos con un monto de préstamo inferior a 2.000 USD para el seguro de crédito vida (plus) o todos los préstamos agrícolas inferiores a 1.500 USD para las pérdidas de insumos agrícolas causadas por inundaciones y sequías. Los seguros colectivos suelen ser mucho más rentables que los microseguros y a menudo son el único tipo de seguro asequible para los clientes de bajos ingresos.

La institución debe asegurarse de que los clientes entienden perfectamente los términos y condiciones de su seguro en el momento de la inscripción, sobre todo teniendo en cuenta que el seguro es un producto nuevo para muchos clientes de bajos ingresos. Los contratos de seguros pueden causar confusión debido a la terminología, por lo que la institución debe comunicar todos los términos y condiciones en un lenguaje sencillo que los clientes puedan entender. En el caso de los seguros vinculados a un préstamo (o cuenta de ahorro), esta información debe incluirse en el contrato de préstamo correspondiente.

Entre las características del producto de seguro que deben comunicarse a los clientes figuran las siguientes:

• Un Documento de Datos Fundamentales o certificado de cobertura que incluya la siguiente información: (1) cuáles son los eventos cubiertos, (2) quién está cubierto (por ejemplo, además del cliente, sus familiares más próximos), (3) qué bienes y objetos cubre el plan de seguro, hasta qué monto, durante qué periodo de tiempo, (4) si existe algún periodo de gracia, etc.
• El coste de la prima para el cliente, incluidas todas las tasas e impuestos. En el caso de los microseguros, el cliente debe pagar al suscriptor. En el caso de una póliza de grupo de seguros de la institución, éste cobra al cliente por la cobertura de seguro que se incluye en un producto de préstamo o ahorro.
• Lista de acontecimientos excluidos (como acciones bélicas, agitación política o catástrofes naturales específicas; en el caso de un seguro de vida, los acontecimientos excluidos más comunes son el fallecimiento por suicidio o por una enfermedad terminal no revelada).
• Cómo presentar una reclamación: a quién dirigirse, plazo para presentar una reclamación, canales, dónde encontrar el formulario de reclamación, documentos necesarios según el tipo de reclamación, cómo hacer el seguimiento y cómo y en qué plazo puede esperarse el pago.
• Beneficiarios (si hay beneficiarios además del cliente) y qué beneficio recibirían.
• Condiciones de cancelación (penalizaciones, comisiones, cálculo del prorrateo, si procede), qué ocurre si el préstamo entra en mora, etc.

Guía de puntuación

• Puntúe "NA", si la institución no ofrece servicios de seguros.
• Puntúe "sí" si la institución revela claramente los tres tipos de información mencionados.
• Puntúe "parcialmente", si al menos el primer tipo de información o la mayoría de los tres tipos de información se divulgan con claridad.
• Puntúe "no", si no se revela la mayoría de los tres tipos de información o si la información no se revela con claridad, de modo que los clientes tengan dificultades para comprenderla.

Fuentes de información

• Certificado de cobertura o contratos de seguro u otros contratos de productos financieros (en los que se agrupan los seguros colectivos) y los correspondientes Key Facts Documents.
• Documentos entregados a los clientes en el momento de la inscripción, revisión de los expedientes de los clientes.
• Entrevistas con personal sobre el terreno, agentes de seguros (si procede), gestor de productos de seguros.
• Entrevistas con los clientes, si es posible.

Pruebas que aportar

Referencia a los documentos de seguro entregados a los clientes y elementos clave compartidos con los clientes.

Recursos para el indicador 4.B.1.8

• SMART Lending : Protección al incorporar las Prácticas de Protección al Cliente al Proceso de Crédito Individual para Instituciones de Microfinanzas

4.B.1.9 Si la institución ofrece seguros, brinda a los beneficiarios información oportuna durante el proceso de solicitud de indemnización.

4.B.1.9.1 La institución notifica al beneficiario dentro de los 30 días la resolución sobre la solicitud de indemnización.

4.B.1.9.2 Cuando la solicitud de indemnización da lugar a un acuerdo, la institución notifica al beneficiario dentro de 30 días posteriores al acuerdo. Si se niega la indemnización, notifica al beneficiario el motivo y le da la oportunidad de apelar.

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Este indicador se refiere a los casos en los que la institución gestiona la mayor parte del proceso de seguro (desde las ventas, las explicaciones sobre el producto, la comunicación con el cliente, el cobro de primas hasta el proceso de solicitud de indemnización) con los clientes a comisión en nombre de una compañía de seguros (lo que se conoce como modelo de agente-asociado) u ofrece directamente una cobertura de vida a crédito (lo que se conoce a menudo como fondo de prestaciones sociales) cuando existen disposiciones reglamentarias no habilitantes para el modelo de agente-asociado. Este indicador no se aplica cuando la institución se limita a remitir clientes a una compañía de seguros sin intervenir en el proceso de aseguramiento.

Este indicador es especialmente importante cuando el cliente no es el beneficiario (en la mayoría de los casos, un familiar del cliente) y el beneficiario puede no saber que el cliente tenía una póliza de seguro. Por ejemplo, si el cliente fallece, es posible que su cónyuge no sepa que está cubierto por un producto de crédito vida plus. La institución debe disponer de un proceso para facilitar información al beneficiario.

Es fundamental que cuando el cliente presente una reclamación, reciba actualizaciones periódicas sobre el estado de la misma o, como mínimo, cada vez que la reclamación avance al siguiente paso en el proceso de liquidación de la reclamación. El estado de la reclamación puede ser:

• Nuevo
• Abrir
• En curso
• Documentos adicionales / información necesaria
• Tramitado, incluido el monto de la indemnización concedida, cómo y cuándo puede esperarse
• Rechazado, incluido el motivo del rechazo, y cualquier proceso de apelación que pueda estar disponible.

Los clientes tienen derecho a conocer el resultado de su reclamación a su debido tiempo y a recurrir la decisión de la aseguradora respecto a sus reclamaciones. El plazo debe figurar en el contrato de seguro.

1. En caso de liquidación (se trata de un pago que pone fin a una obligación financiera): la institución debe notificar al demandante en un plazo de 30 días con información clara sobre la indemnización concedida, la base del cálculo y cómo cobrar el dinero.
2. En caso de rechazo: la institución debe notificar al demandante en un plazo de 30 días con información clara sobre el motivo del rechazo; debe proporcionar al cliente la oportunidad de recurrir, así como los canales que puede utilizar para presentar el recurso.

La institución debería poner en práctica esta política y supervisar su aplicación. Sin embargo, la institución debería presionar al suscriptor para que decida sobre las reclamaciones de seguros de vida mucho más rápido, ya que los clientes a menudo necesitan el pago del seguro inmediatamente para cubrir los gastos funerarios. En función de la relación comercial, podrían acordar que la institución decida sobre la liquidación de siniestros mientras el suscriptor realiza auditorías periódicas de una muestra aleatoria de siniestros liquidados para controlar si la institución cumple las condiciones de liquidación de siniestros.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no ofrece servicios de seguros.

Detalle 4.B.1.9.1

• Puntúe 'sí', si la institución dispone de un sistema eficaz para notificar a todos los clientes y/o beneficiarios en un plazo de 30 días tras tomar una decisión sobre la reclamación.
• Puntúe 'parcialmente', si hay algún caso en el que se haya notificado a un cliente y/o beneficiario sólo después de 30 o más días de haber tomado una decisión sobre la reclamación o si la institución no dispone de un sistema eficaz para notificar a tiempo a los clientes y beneficiarios.
• Puntúe 'no', si a muchos clientes y/o beneficiarios sólo se les notificó después de 30 o más días de haber tomado una decisión sobre la reclamación.

Detalle 4.B.1.9.2

• Puntúe 'sí', si la institución (1) notifica sistemáticamente a todos los clientes y/o beneficiarios en un plazo de 30 días a partir de la resolución y (2) ofrece a todos los clientes y/o beneficiarios la oportunidad de aportar documentación adicional o recurrir el rechazo de la reclamación.
• Puntúe 'parcialmente', si los dos requisitos anteriores sólo se cumplen en parte. Por ejemplo, la institución no notifica a los clientes y/o beneficiarios de todos los productos de seguro en un plazo de 30 días o no ofrece sistemáticamente a todos los clientes y/o beneficiarios la oportunidad de presentar documentación adicional y/o recurrir el rechazo de la reclamación.
• Puntúe 'no', si no se cumplen en gran medida los dos requisitos anteriores.

Fuentes de información

• Póliza de seguro con el plazo para liquidar un siniestro.
• Entrevista con el personal sobre el terreno y con agentes de seguros, si procede.
• Entrevista con el jefe de producto de seguros.
• Entrevistas con clientes que hayan tenido que presentar una reclamación, si es posible.
• Sistema de seguimiento del proceso de reclamaciones de seguros y el último informe sobre siniestros.
• Entrega a los clientes de los documentos de seguro y los correspondientes documentos de datos clave.

Pruebas que aportar

• Una explicación del proceso de reclamaciones y de cómo la institución realiza el seguimiento de las reclamaciones e informa a los clientes sobre los pasos del proceso de revisión.
• Enumere los canales disponibles para que los clientes envíen información y los utilizados para proporcionar información a los clientes.
• Explique qué ocurre cuando se rechaza una reclamación.
• A partir del informe sobre siniestros, ¿cuál es el tiempo medio de tramitación y liquidación de un siniestro?

4.B.2 La institución se comunica con los clientes en momentos apropiados y a través de los canales adecuados.

Las instituciones pueden proporcionar a los clientes información completa sobre los productos, pero comunicarla de una forma que resulte difícil de entender para los clientes (por ejemplo, redacción jurídica compleja, divulgación de información por escrito a clientes analfabetos). La forma en que el personal de ventas y productos explica las cosas a los clientes marca la diferencia a la hora de que éstos puedan asimilar la información y utilizarla para tomar decisiones importantes sobre sus finanzas.

Los clientes deben tener tiempo para revisar la información del producto, comparar opciones y hacer preguntas antes de tomar una decisión. Para ello, necesitan información pertinente sobre el producto al menos 24 horas antes de firmar un contrato, abrir una cuenta o efectuar un pago. En la práctica, esto significa proporcionar documentación del producto que los clientes puedan llevarse a casa y revisar antes de la venta y antes de firmar. El cliente también debe tener la oportunidad de rechazar el producto sin que se le haga sentir que ya se espera de él que firme el contrato. La institución debe informar a los clientes antes de realizar cambios en los términos y condiciones especificados en sus contratos: por ejemplo, si cambia el tipo de interés pagado por los ahorros o antes de que expire su póliza de seguros, para que sean conscientes y tengan la oportunidad de renovar la póliza y evitar un vacío en la cobertura.

Además, la institución debe establecer un sistema para proporcionar a los clientes información precisa sobre sus cuentas cuando lo soliciten. Para algunas instituciones, un mecanismo a la carta es la banca en línea y/o móvil, que permite a los clientes acceder en cualquier momento a la información de su cuenta. Las opciones de baja tecnología incluyen responder a las preguntas de los clientes por teléfono y en persona. El personal sobre el terreno y de las sucursales debe tener acceso inmediato a la información actualizada de la cuenta siempre que interactúe con el cliente. Deben proporcionar a los clientes recibos -en papel o digitales (en función de la capacidad y el contexto del cliente)- de todas las transacciones. En el caso de los préstamos con una garantía de grupo o una póliza y las cuentas de ahorro de grupo, deben proporcionar a cada miembro del grupo o garante de la póliza el saldo total de la cuenta al menos trimestralmente.

Recursos para la práctica esencial 4.B.2

• Svasti Transparent collections practices training document

4.B.2.1 La institución brinda a los clientes la oportunidad de revisar los términos y condiciones de los productos.

4.B.2.1.1 La institución ofrece un canal para que los clientes hagan preguntas y reciban información adicional antes de firmar contratos.

4.B.2.1.2 La institución notifica a los clientes y les da la oportunidad de optar por no continuar antes de renovar automáticamente un producto voluntario.

🔎 Indicador: ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 4.B.2.1.1: Entry CP
Detalle 4.B.2.1.2: SPI5 Full | CP Full | Advanced CP

Los clientes necesitan tiempo para revisar la información sobre el producto, comparar opciones y hacer preguntas para poder tomar decisiones con conocimiento de causa. Los clientes deben recibir la documentación del producto para que puedan llevársela a casa y revisarla y consultarla con una persona de confianza (por ejemplo, su cónyuge) antes de firmar el contrato. Veinticuatro horas es una buena regla general para dar al cliente tiempo suficiente para revisar los términos y condiciones y hacer preguntas aclaratorias antes de firmar un contrato. El proveedor no debe presionar a los clientes para que se comprometan con un producto en menos de 24 horas. Los clientes pueden optar por tomar decisiones rápidas si se sienten bien informados. Además, no se debe hacer sentir a los clientes culpables o avergonzados si cambian de opinión o deciden no comprometerse con el producto.

Para tomar decisiones con conocimiento de causa, los clientes necesitan:

• Tiempo suficiente para no tener prisa
• Canales y medios para plantear preguntas
• Lenguaje sencillo y comprensible

El canal para que los clientes hagan preguntas puede ser una línea telefónica para hablar con el personal o un canal digital (como un chatbot). La institución debe ofrecer varios canales para que los clientes elijan: un formulario en el sitio web, mensajería en la aplicación, un representante de atención al cliente en la sucursal y una línea directa o un centro de llamadas. La institución puede ofrecer folletos o información de preguntas y respuestas en línea para cubrir la mayoría de las preguntas esperadas de los clientes, pero esto no sustituye el derecho de los clientes a hacer preguntas directas al personal.

En caso de renovación del producto, la institución debe notificarlo con antelación y dar la oportunidad de optar por no participar. El proceso debe describir el periodo de notificación previa, los canales utilizados y el plazo que se da al cliente para renunciar. Lo ideal es que el cliente reciba esta notificación al menos dos semanas antes de que la renovación entre en vigor (y el resto una semana antes), para que pueda tomar una decisión meditada sobre si renovar o no.

Guía de puntuación

Detalle 4.B.2.1.1

• Puntúe "sí", si la institución ofrece a todos los clientes (1) toda la documentación contractual por adelantado que van a firmar, (2) las explicaciones de los términos y condiciones del producto en un lenguaje sencillo que los clientes necesitan para tomar decisiones informadas (en relación con los indicadores anteriores sobre transparencia), (3) al menos 24h para revisar la oferta del producto/servicio, y (4) al menos un canal para preguntas (cuantos más canales, mejor).
• Puntúe "parcialmente" si la institución no cumple totalmente los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, los clientes no reciben la documentación contractual completa por adelantado o las explicaciones de los términos y condiciones del producto están en un lenguaje complicado y difícil de entender para algunos clientes o se da a los clientes menos de 24 horas para revisar la oferta del producto/servicio.
• Puntúe "no", si los términos y condiciones del producto no son comprendidos por muchos clientes o no se da tiempo a los clientes para revisar la oferta del producto/servicio o los clientes no tienen un canal al que acceder para hacer preguntas.

Detalle 4.B.2.1.2

• Puntúe "N/A", si la institución no renueva ningún producto voluntario (depósitos, seguros, tarjetas de débito, etc.) automáticamente.
• Puntúe "sí", si (1) hay pruebas claras de que los clientes tienen la oportunidad de optar por no participar y (2) los clientes reciben un aviso al menos 2 semanas antes.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumple uno de los dos requisitos.
• Puntúe "no", si no se cumplen ambos requisitos.

Fuentes de información

• Lista de control de la transparencia, cualquier lista de control que el personal sobre el terreno utilice para asegurarse de que informa plenamente a los clientes.
• Folletos o contratos o documentos de datos clave u otros materiales entregados a los clientes para explicarles el producto que están considerando.
• Observaciones de sucursal/campo:
• Asistir al proceso desde la venta hasta la firma, para determinar si el cliente dispone de tiempo suficiente y de materiales completos claros para revisar antes de firmar.
• Comprobar que los clientes disponen del tiempo y la información necesarios para comprender y considerar sus opciones antes de firmar el contrato.
• Verifique que saben cómo obtener respuesta a sus preguntas antes de firmar los contratos, y que conocían los canales que podían haber utilizado para preguntar.
• Política y procedimiento de renovación para cada producto voluntario.

Pruebas que aportar

• Descripción del tipo de documentos que se comparten con los clientes.
• Descripción de los canales de comunicación utilizados por los clientes para formular preguntas.
• En el caso de las renovaciones automáticas, la documentación pertinente (políticas y procedimientos) y la forma en que la institución garantiza la información al cliente y la oportunidad de excluirse.
• Resumen de los resultados pertinentes de las entrevistas por muestreo aleatorio con el personal de las sucursales y los clientes.

4.B.2.2 La institución entrega a los clientes una copia completa y firmada del contrato y entrega el contrato en forma física o electrónica.

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Tan pronto como se finalice un contrato para un producto financiero, se debe proporcionar al cliente una copia del contrato totalmente ejecutado. Este contrato puede ser una copia física o digital (según el contexto y la preferencia del cliente), pero debe estar completo, sin espacios en blanco y firmado tanto por la institución como por el cliente.

En el caso de los préstamos digitales, la institución guarda el Documento de Datos Fundamentales y el contrato de préstamo en una cuenta de cliente a la que éste puede acceder fácilmente en cualquier momento. Puede ser en el dispositivo del cliente o en copia impresa, pero los enlaces a internet por sí solos no son suficientes.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" al comprobar que (1) los clientes reciben realmente o saben cómo acceder a sus contratos finales completos sin campos en blanco y firmados por ambas partes y (2) en cuanto a estar disponibles en cualquier momento, los contratos pueden entregarse en formato físico o puede proporcionarse en formato digital y almacenarse en las cuentas de los clientes en línea, a las que los clientes podrían acceder a través de la App móvil, si este acceso es sencillo y comprendido por el cliente.
• Puntúe "parcialmente", si la institución sólo cumple uno de los dos requisitos.
• Puntúe "no", si la institución no cumple ambos requisitos.

Fuentes de información

• Lista de control de la transparencia, cualquier lista de control que el personal de campo utilice para asegurarse de que proporciona todo a los clientes.
• Todos los documentos facilitados a los clientes.
• Manuales de políticas y procedimientos de productos financieros.
• Entrevistas con el personal implicado (formadores y agentes de crédito).
• Entrevistas con los clientes (para comprobar si han recibido sus contratos completos).
• Revisión de una muestra aleatoria de contratos con clientes.

Pruebas que aportar

Resultados de los controles documentales y de las entrevistas con los clientes y el personal.

4.B.2.3 La institución brinda a los clientes información clara y precisa sobre el saldo de la cuenta de las siguientes maneras:

4.B.2.3.1 Brinda acceso a su saldo actualizado de préstamo o ahorro.

4.B.2.3.2 Envío de mensajes automáticos a los clientes siempre que exista una deducción automática de la cuenta del cliente.

4.B.2.3.3 Proporcionar recibos, en papel o electrónicamente, para cada transacción.

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Detalle 4.B.2.3.1: SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Progress CP
Detalle 4.B.2.3.2: SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Advanced CP
Detalle 4.B.2.3.3: ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full – Entry CP

Los clientes tienen derecho a conocer su situación financiera en tiempo real para poder planificar mejor sus transacciones financieras. Los tres detalles describen las formas en que la institución debe compartir la información con sus clientes o ponerla a su disposición cuando la soliciten, ya sea en formato físico o digital, en función de las capacidades de la institución y de las preferencias y capacidades de los clientes. Todos estos elementos deben proporcionarse sin coste adicional para los clientes. Si la institución lo considera costoso, deberá integrarlo en la estrategia general de precios de los productos.

Los clientes deben conocer los canales y medios a través de los cuales pueden acceder a los saldos/detalles de sus cuentas. Los principales factores determinantes son:

1. Accesibilidad: la institución debe ofrecer múltiples canales a través de los cuales los clientes puedan recibir información para que puedan elegir el que les resulte más cómodo y accesible.
2. Precisión: Información de cuentas actualizada y precisa.
3. Información puntual: los clientes deben ser informados de cualquier transacción en sus cuentas, especialmente en caso de deducciones automáticas, para que puedan planificar sus otras transacciones en consecuencia.
4. Documentación: es necesario proporcionar a los clientes confirmaciones de las transacciones, ya sea mediante recibos en papel o electrónicos.

Guía de puntuación

Esto se aplica tanto a los préstamos como a los productos de ahorro, e incluye también los servicios de pago para 4.B.2.3.3.

Detalle 4.B.2.3.1

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un sistema eficaz que ofrece a todos los clientes acceso a sus saldos actualizados de préstamos y ahorros previa solicitud a través de múltiples canales.
• Puntúe "parcialmente", si el sistema de la institución para ofrecer acceso a los saldos actualizados de préstamos y ahorros no funciona muy bien o si el cliente sólo puede acceder a un canal.
• Puntúe "no", si la institución no dispone de un sistema para proporcionar saldos actualizados de préstamos y ahorros.

Detalle 4.B.2.3.2

• Puntúe "N/A", si la institución no realiza deducciones automáticas de las cuentas de los clientes.
• Puntúe "sí", si la institución envía mensajes automáticos a todos los clientes cuyas cuentas se dedujeron automáticamente.
• Puntúe "parcialmente", si no todos los clientes reciben mensajes automáticos sobre deducciones automáticas de sus cuentas de préstamos y ahorros.
• Puntúe "no", si la institución no envía mensajes automáticos a los clientes sobre las deducciones automáticas de sus cuentas de préstamos y ahorros.

Detalle 4.B.2.3.3

• Puntúe "sí", si la institución ofrece a todos los clientes recibos -en papel o digitales- de cada transacción.
• Puntúe "parcialmente", si la institución no ofrece recibos para todos los tipos de transacciones o no a todos los clientes.
• Puntúe "no", si la institución no ofrece recibos de las transacciones de los clientes.

Fuentes de información

• Política y procedimientos de gestión contable.
• Observaciones y entrevistas con los clientes y el personal de las sucursales y las oficinas para comprobar que esto se cumple en la práctica.
• Revisión de la aplicación móvil, si procede.

Pruebas que aportar

• Descripción del modo en que la institución comunica a los clientes información actualizada sobre el saldo de sus cuentas.
• Descripción de la información disponible para los clientes y cuándo está disponible por qué canal.
• Resultados de las entrevistas con los clientes y el personal de las sucursales.

Recursos para el indicador 4.B.2.3

• Gatsby Microfinance LTD. Provides Transparent Loan Information

4.B.2.4 Si los pagos del préstamo se debitan automáticamente de la cuenta de un cliente, la institución envía a los clientes un recordatorio de pago del préstamo al menos un día antes de la fecha de vencimiento de los pagos del préstamo.

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El recordatorio de pago es importante para que el cliente pueda planificar sus transacciones en consecuencia.

Si la institución recurre a un tercero para enviar SMS a los clientes, el plazo para los recordatorios y notificaciones debe tenerlo en cuenta en caso de que retrase la entrega de los mensajes. La institución debe comprobar la eficacia y precisión de los sistemas que utiliza para garantizar que las notificaciones se envían con suficiente antelación para que los clientes puedan actuar y evitar sanciones. Esto también se aplica si la institución utiliza transferencias bancarias basadas en acuerdos con clientes y bancos en los que los clientes tienen cuentas.

Guía de puntuación

• Puntúe 'N/A', si la institución no aplica deducciones automáticas para los pagos de préstamos mediante cargos en las cuentas de los clientes.
• Puntúe 'sí', si la (1) institución y/o su agente notifica a todos los clientes cada transacción de débito automático (2) a más tardar 24 horas antes del vencimiento de los pagos del préstamo.
• Puntúe 'parcialmente', si no se cumple uno de los dos requisitos. Por ejemplo, no todos los clientes reciben una notificación o reciben una notificación en menos de 24 horas desde el cargo automático en cuenta.
• Puntúe 'no', si la institución no notifica a los clientes las deducciones automáticas por pago de préstamos.

Fuentes de información

• Proceso/procedimientos de comunicación (preste atención a las condiciones temporales).
• Canales utilizados para notificar a los clientes los próximos pagos y/o deducciones en sus cuentas.
• Entrevistas con el personal encargado de los pagos, la informática y los recordatorios a los clientes.
• Entrevistas con los clientes cuyas cuentas se han cargado para garantizar que se les notifica al menos 24 horas antes de la fecha de vencimiento.
• Contratos con terceros, si procede.

Pruebas que aportar

• Referencia a la parte del contrato que cubre este punto en caso de acuerdo con terceros.
• Resultados de la observación, revisión de documentos y entrevistas con el personal y los clientes.

Estándar 4C. La institución hace cumplir el trato justo y respetuoso a los clientes.

Las instituciones y sus agentes deben tratar a sus clientes con equidad y respeto. No discriminarán. Las instituciones garantizarán salvaguardias adecuadas para detectar y corregir la corrupción, así como el trato agresivo o abusivo por parte de sus empleados y agentes, especialmente durante los procesos de venta de préstamos y cobro de deudas.

Recursos para el estándar 4.C

• Trato responsable a los clientes Ejerciendo la no discriminación
• Capacitación sobre Derechos y Responsabilidades del cliente

Esta norma consta de 3 prácticas esenciales:

• Práctica esencial 4.C.1: El Código de Conducta de la institución requiere un trato justo y respetuoso de los clientes.
• Práctica esencial 4.C.2: La institución no utiliza técnicas de venta agresivas.
• Práctica esencial 4.C.3: La institución protege los derechos de los clientes a un trato respetuoso durante el proceso de cobro de préstamos.

4.C.1 El código de conducta de la institución financiera establece un trato justo y respetuoso de los clientes.

Código de conducta

Un Código de Conducta institucional (o Código Ético) ayuda a los empleados a practicar un trato justo y respetuoso con los clientes, definiendo estándares claros de conducta profesional que deben respetar. Debe detallar el comportamiento esperado, así como las sanciones en caso de infracción del Código. Un Código escrito no garantiza una conducta ética, pero es un primer paso hacia la formalización de una cultura organizativa ética.

El Código debe aplicarse a todos los miembros de la junta directiva, gerentes, personal e instituciones externas (por ejemplo, agentes, cobradores de deudas), para garantizar que los clientes estén protegidos cuando interactúen con cualquiera que trabaje en nombre de la institución. Todos deben firmarlo para formalizar su acuerdo de cumplir las expectativas éticas descritas en el Código y recibir formación sobre el mismo.

La institución debe formar a sus agentes, si aún no están bien formados por las terceras instituciones en cuestión sobre Códigos comparables.

La formación sobre el Código debe utilizar ejemplos de la "vida real" que pongan de relieve situaciones en las que el cumplimiento del Código puede resultar difícil (por ejemplo, cuando se trata con clientes irrespetuosos; cuando otro miembro del personal le pide que cometa un fraude menor). Por ejemplo, Sahayata Micro Finance Pvt. Ltd (India) utiliza "Ilustraciones de los derechos y responsabilidades de los clientes", una serie de imágenes y textos sencillos que muestran cinco derechos y cinco responsabilidades de los clientes y permiten a los alumnos debatir cada situación. Se les pide que lean la tarjeta y decidan qué derecho del cliente se ve respaldado o vulnerado por el comportamiento descrito. Las tarjetas se utilizan para estimular el debate entre pequeños grupos de alumnos y para comprobar la comprensión del comportamiento ético.

No discriminación

Pocas instituciones tienen una política de no discriminación completa que proteja a todos los tipos de clientes. La mayoría no quiere negar expresamente los derechos de los clientes, pero no son conscientes de cómo las políticas institucionales y el comportamiento del personal afectan a determinados clientes o saben que necesitan tener una política de no discriminación, pero determinadas categorías protegidas son delicadas dada la religión o los estándares culturales de la región y, por lo tanto, se han dejado fuera, por ejemplo, la homosexualidad. Las instituciones deben establecer una política de no discriminación para dejar claras sus expectativas y normalizar el comportamiento de todos los empleados.

La discriminación es diferente de la selección de clientes para su inclusión en un programa (por ejemplo, préstamos a mujeres, cuentas de ahorro para jóvenes). La orientación suele corregir un problema de exclusión existente, mientras que la discriminación implica tratar a un cliente o posible cliente de forma diferente y menos favorable en función de sus características personales o afiliaciones. Las condiciones para las personas sólo deben diferir en función de: 1) análisis basados en el riesgo (por ejemplo, los agricultores rurales de zonas frecuentemente inundadas podrían considerarse demasiado arriesgados, o los préstamos podrían ser menos caros para clientes habituales con historiales de pago estelares); 2) mercados objetivo definidos en la declaración de objetivos (por ejemplo, "nuestra misión es atender a los jóvenes de las zonas urbanas"); o 3) adaptaciones basadas en necesidades especiales (por ejemplo, una persona con movilidad limitada reembolsa mensualmente en lugar de semanalmente, dada su dificultad para llegar a la sucursal). Esta diferenciación debe aplicarse de forma coherente y transparente.

Recursos útiles:

• Smart Campaign Compliance Criteria for Code of Conduct
• Outline For a Code of Conduct

4.C.1.1 El código de conducta de la institución establece los valores organizacionales, las normas de conducta profesional y el trato a los clientes que deben dar los empleados, y define las sanciones en caso de incumplimiento.

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Tanto los empleados como los clientes deben comprender los factores determinantes del comportamiento profesional y lo que puede permitirse y lo que no en el entorno de trabajo, especialmente en la gestión de las relaciones con los clientes. El Código de Conducta/Ética (o cualquier documento similar) se considera la base para ello, ya que es un documento que debe ser aprobado por la junta directiva y debe distribuirse a todos los empleados. Los miembros de la junta, los directivos, los empleados y, en particular, el personal nuevo, deben recibir formación sobre la mejor manera de cumplir el Código. El Código u otra política debe detallar la sanción por infracciones, reflejando la tolerancia cero con respecto a cualquier incumplimiento, teniendo en cuenta la gravedad/nivel de la infracción a la hora de determinar la sanción. Sirve de advertencia a los empleados para evitar que se comporten mal.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) existe un documento escrito aprobado por la Junta Directiva que formaliza claramente (2) las expectativas de la institución respecto al comportamiento ético y (3) las sanciones por incumplimiento de estos estándares éticos, (4) los directivos y el personal comprenden bien el comportamiento ético esperado y las sanciones por incumplimiento, y (5) las sanciones por incumplimiento se aplican de forma coherente.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los cinco requisitos. Por ejemplo, no existe un documento escrito o el personal entiende mal el comportamiento ético esperado o las sanciones por incumplimiento se aplican mal.
• Puntúe "no", si la institución no ha definido (formal o informalmente) sus expectativas con respecto al comportamiento ético y las sanciones por incumplimiento de estos estándares éticos.

Fuentes de información

• Código de conducta: el documento puede tener diferentes nombres, como Carta de la Organización, Libro de Estandáres, Código Ético, Código de Conducta, etc.
• Política de sanciones por incumplimiento de los estándares éticos.

Pruebas que aportar

Indique el nombre del documento o documentos que contienen 1) las expectativas de comportamiento del personal y 2) las sanciones por incumplimiento de estas expectativas y resuma en qué consisten.

Recursos para el indicador 4.C.1.1

• Smart Campaign Smart Note on Compartamos

4.C.1.2 Las políticas de la institución prohíben lo siguiente:

4.C.1.2.1 Corrupción, robo, soborno, fraude.

4.C.1.2.2 Intimidación al cliente: uso de lenguaje abusivo, uso de fuerza física, limitación de la libertad física, acoso sexual, gritos, ingreso a su casa sin invitación, humillación pública, uso de amenazas.

4.C.1.2.3 Discriminación contra todas las Categorías Protegidas reconocidas internacionalmente. [Nota: Las categorías protegidas son las siguientes: Personas mayores de 40 años; sexo; raza/etnicidad; nacional/origen; religión; estado de salud, (incluido el estado serológico respecto del VIH); con discapacidad; orientación sexual; afiliación política; estado civil; participación en un sindicato.]

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Sólo con una política explícita en vigor puede la institución garantizar el cumplimiento de estas expectativas por parte del personal, su difusión durante las formaciones y, en última instancia, el control por parte de Auditoría Interna.

Como complemento al establecimiento de estándares éticos de comportamiento con los clientes, la institución debe contar con una política de no discriminación de los clientes que prohíba la discriminación por "categorías protegidas", según la definición de la Organización Internacional del Trabajo, entre las que se incluyen, en particular, el origen étnico, el sexo, la edad, la discapacidad, la afiliación política, la orientación sexual, la casta y la religión. Sin embargo, algunas de estas categorías no están protegidas por la ley en algunos países. Por ejemplo, la "casta" sólo es aplicable en el sur de Asia y no es necesario incluirla fuera de esa región.

En particular, los comportamientos inaceptables, como la intimidación de los clientes, deben enumerarse claramente en un documento oficial, para establecer expectativas claras del personal, poder comunicarlas a los clientes (véase el indicador 4.C.1.3), y para que Operaciones tenga una referencia para el control y Auditoría Interna audite el cumplimiento.

Guía de puntuación

Detalle 4.C.1.2

• Puntúe "sí" si (1) la institución dispone de una o varias políticas claras y por escrito (preferiblemente aprobadas por la Junta Directiva) que prohíben la corrupción, el robo, los sobornos y el fraude y establecen sanciones para cada tipo y nivel de infracción, (2) todos los empleados están formados y conocen las políticas, (3) el cumplimiento de las políticas se comprueba y audita con regularidad y (4) las sanciones se aplican de forma efectiva.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, las políticas son bastante vagas sin definir claramente las acciones prohibidas y las sanciones correspondientes o los empleados no conocen plenamente las políticas o Auditoría Interna no realiza auditorías de cumplimiento o las sanciones no se aplican de forma coherente.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, falta de políticas escritas y/o los empleados no son conscientes de ello y/o no se comprueba/audita el cumplimiento y/o no se aplican las sanciones.

Detalle 4.C.1.2.1

• Puntúe "sí" si (1) la institución dispone de una o varias políticas claras y por escrito (preferiblemente aprobadas por la Junta Directiva) que prohíben la intimidación de los clientes (como se indica en el detalle anterior) y establecen sanciones en caso de incumplimiento, (2) todos los empleados han recibido formación y conocen las políticas, (3) el cumplimiento de las políticas se comprueba y audita periódicamente y (4) las sanciones se aplican de forma efectiva.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, las políticas son bastante vagas y no definen claramente la intimidación de los clientes y las sanciones correspondientes, o los empleados no conocen plenamente las políticas, o Auditoría Interna no realiza auditorías de cumplimiento, o las sanciones no se aplican sistemáticamente.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, falta de políticas escritas y/o los empleados no son conscientes de ello y/o no se comprueba/audita el cumplimiento y/o no se aplican las sanciones.

Detalle 4.C.1.2.2

• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de una política de no discriminación del cliente clara y por escrito en la que se detallan todas las "categorías protegidas" (enumeradas en el detalle anterior), (2) ha formado a todos los empleados al respecto, (3) controla y audita periódicamente el cumplimiento de esta política, (4) incluye sanciones en caso de incumplimiento.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, la política es bastante vaga y no define claramente las "categorías protegidas", o los empleados no conocen plenamente la política, o el cumplimiento de la política no se controla ni audita periódicamente.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida los cuatro requisitos anteriores. Por ejemplo, falta de una política escrita y/o los empleados la desconocen en gran medida y/o no se comprueba/audita su cumplimiento.

Fuentes de información

• Código de conducta, política de RRHH, política de no discriminación de los clientes, política de cobro de préstamos, etc.
• El documento que contiene la lista de comportamientos inaceptables en la relación con el cliente.
• Compruebe con Recursos Humanos si el personal firma un documento en el que reconoce haber leído, comprendido y aceptado cumplir estas políticas.
• Los expedientes de los empleados con la confirmación de que han leído y cumplirán estas políticas.

Pruebas que aportar

• Descripción / lista de los comportamientos inaceptables (y aceptables) del personal hacia los clientes.
• El número de página y el nombre de los distintos documentos donde se encuentran estas listas.
• Las secciones del Código de conducta / Política de cobros / Manual de política de préstamos que tratan de la corrupción, la intimidación y la discriminación.

Recursos para el indicador 4.C.1.2

• Aski Sanctions Code of Conduct Violations
• Examples of Discriminatory Policies and Staff Behaviors

4.C.1.3 La institución informa a los clientes, verbalmente o por escrito, sobre las conductas que se encuentran prohibidas en el código de conducta.

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Tener un Código de Conducta por sí solo no basta para que los valores "cobren vida". Hay que formar al personal de campo y supervisar si lo cumple. Hay que formar al personal sobre el terreno para que informe sistemáticamente a los clientes sobre los comportamientos esperados e inaceptables del personal. Los clientes deben entender qué comportamiento del personal cabe esperar y cuál está prohibido, de modo que, si creen que un miembro del personal está sobrepasando los límites, sepan claramente que no tienen por qué sufrirlo y que deben denunciarlo a la institución.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) el Código de Conducta escrito detalla claramente el comportamiento esperado e inaceptable del personal hacia los clientes, (2) el personal está bien formado y lo conoce, y (3) todos los clientes están bien informados sobre él, verbalmente o por escrito. Preferiblemente, se informa a los clientes por ambas vías y se forma al personal sobre cómo explicarlo a los clientes de forma coherente.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, el Código de Conducta detalla el comportamiento esperado pero no el inaceptable del personal o el personal no lo conoce bien o los clientes no están bien informados o sólo se informó a algunos clientes.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, falta de un Código de Conducta escrito y/o los empleados lo desconocen en gran medida y/o los clientes no están informados al respecto.

Fuentes de información

• Cualquier material público (por ejemplo, carteles o folletos de la sucursal) que explique los derechos de los clientes y el comportamiento esperado e inaceptable del personal.
• Lista de control de la transparencia, cualquier lista de control que utilice el personal sobre el terreno para asegurarse de que informa plenamente a los clientes.
• Material de orientación para el personal en el que se trate el comportamiento ético/adecuado del personal y se ofrezca orientación sobre cómo informar a los clientes sobre el comportamiento esperado del personal.
• Satisfacción del cliente / resultados de la encuesta de salida.
• Informes de reclamaciones.
• Observaciones de las sucursales/del terreno: cómo se transmite esta información a los clientes.
• Entrevista con los clientes para comprobar si han recibido esta información.

Pruebas que aportar

• Referencias a los documentos, explicaciones orales, folletos de derechos y responsabilidades de los clientes.
• Resultados de las entrevistas con el personal y los clientes.

Recursos para el indicador 4.C.1.3

• Tujijenge Displays a Customer Service Charter

4.C.1.4 Si la institución se asocia con terceros, revisa el código de conducta de dicha empresa antes de firmar un contrato para verificar su compromiso con el trato justo y respetuoso de los clientes.

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El objetivo de este indicador es garantizar que todas las instituciones de servicios externos cumplan los mismos estándares de trato justo y respetuoso de los clientes que la institución. Las instituciones externas pueden ser cobradores de deudas, redes de agentes, operadores de redes móviles, compañías de seguros y otras instituciones financieras como bancos comerciales, de desarrollo y de microfinanciación, oficinas de correos, etc.

La asociación con terceros u otras instituciones de servicios exige tomar las precauciones necesarias para garantizar que comparten el compromiso de la institución con la protección del cliente. La institución es directamente responsable de verificar que los socios aplican todas las prácticas necesarias en materia de trato justo y respetuoso de los clientes: la institución tercera debe tener un Código de Conducta -o cualquier documento similar- que rija la conducta empresarial hacia los clientes o su adhesión al Código de Conducta de la institución puede figurar por escrito en el contrato que rige la relación entre la institución y la institución tercera.

Esto podría requerir el desarrollo de términos contractuales específicos para la asociación que cubran los requisitos de protección del cliente. En algunos casos, las instituciones pueden imponer su propia conducta/comportamiento empresarial y convertirla en parte integrante de los acuerdos y hacer esfuerzos adicionales para formar al personal del tercero sobre el comportamiento esperado hacia los clientes. Las dos preguntas clave son: (1) ¿cuál es la política/procedimiento vigente para la adquisición de socios y terceras instituciones? y (2) ¿cómo confirman las instituciones que se han tomado todas las medidas necesarias para que las terceras instituciones cumplan con la protección al cliente?

Además, es responsabilidad de la institución supervisar el comportamiento de sus instituciones externas hacia sus clientes, incluida la gestión de las quejas de los clientes relacionadas con los servicios y el trato que reciben de las instituciones externas (consulte 4.E.3.3). Antes de firmar un contrato, la institución debe revisar el código de conducta de terceros para comprobar que se comprometen a tratar a los clientes de forma respetuosa.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no utiliza instituciones externas en ninguno de sus procesos.
• Puntúe "sí", si (1) el compromiso con todos los estándares esperados para el trato justo y respetuoso de los clientes forma parte de los acuerdos entre la institución y sus terceras instituciones, (2) el personal de las terceras instituciones está bien formado sobre cómo tratar a los clientes de forma justa y respetuosa, y (3) la institución supervisa regularmente el trato a los clientes de sus terceras instituciones.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, los acuerdos entre la institución y sus terceras instituciones no cubren todos los estándares esperados para el trato justo y respetuoso de los clientes o el personal de las terceras instituciones no está adecuadamente formado sobre cómo tratar a los clientes de forma justa y respetuosa o la institución no supervisa regularmente el trato a los clientes por parte del personal de sus terceras instituciones.
• Puntúe "no", si los acuerdos entre la institución y sus terceras instituciones no cubren los estándares esperados para el trato justo y respetuoso de los clientes y/o el personal de las terceras instituciones no está formado sobre cómo tratar a los clientes de forma justa y respetuosa y/o la institución no supervisa el trato a los clientes del personal de sus terceras instituciones.

Fuentes de información

• Todos los contratos con terceras instituciones.
• Políticas y procedimientos de contratación y asociación.
• Entrevistas con los gestores de las relaciones con las terceras instituciones.
• Entrevistas con clientes en relación con terceras instituciones, si es posible.

Pruebas que aportar

• Todos los contratos entre la institución financiera y sus terceras instituciones.
• Si están disponibles, citas del Código de Conducta de las instituciones terceras que hagan referencia al trato justo de los clientes.
• Resultados de las entrevistas con el cliente y el personal de terceras instituciones, si es posible.
• Resultados de los sistemas de control interno.
• Resultados de los estudios de satisfacción del cliente y de salida.

Recursos para el indicador 4.C.1.4

• Tujijenge Displays a Customer Service Charter
• Aski Sanctions Code of Conduct Violations
• Examples of Discriminatory Policies and Staff Behaviors

4.C.2 La institución no usa técnicas de venta agresivas.

Las técnicas de venta agresivas pueden ser especialmente perjudiciales para los clientes con bajos ingresos y con capacidad financiera limitada, ya que es más probable que compren productos debido a la presión de las ventas que porque el producto sea "adecuado". Las ventas agresivas pueden significar un mayor alcance y una cartera más amplia, pero también pueden dar lugar a mayores tasas de impago y a una menor satisfacción del cliente cuando éste acaba con productos que no necesita y/o no entiende. A la hora de captar nuevos clientes, la institución nunca debe recurrir a prácticas engañosas o agresivas porque no le llevarán a un crecimiento saludable a medio o largo plazo.

Algunos ejemplos de ventas agresivas son:

• Presionar a un cliente para que adquiera un producto que no necesita/quiere, por ejemplo: llamándole todos los días, visitándole en su casa o negocio con mucha frecuencia, siguiéndole por la calle, etc.
• Decir a los clientes que hay un límite de tiempo para una oferta concreta ("debe firmar hoy, porque el precio subirá mañana").
• Añadir un producto secundario, junto con un producto que el cliente ha elegido, sin informar al cliente (por ejemplo: añadir un seguro sin informar al cliente).
• Seguir persiguiendo a un cliente que ha rechazado claramente un producto.
• Disuadir o impedir que los clientes consulten con una persona de confianza o lean detenidamente la información sobre el producto (por ejemplo: el contrato, etc.).
• Intimidar o amenazar al cliente ("si no contratas un seguro de vida, va a parecer que no te preocupas por tu familia").

Las instituciones deben definir las ventas agresivas y establecer salvaguardias para evitarlas, como supervisar y auditar el cumplimiento por parte del personal de los comportamientos esperados, entrevistando a los clientes para asegurarse de que fueron tratados de acuerdo con los valores y las políticas de la institución. La institución debe asegurarse de que establece objetivos de crecimiento razonables y utiliza sistemas de incentivos que no desencadenen ventas agresivas. Las instituciones deben realizar estudios de mercado antes de fijar los objetivos de crecimiento, por lo que las ventas deben estar dentro de los objetivos de crecimiento aceptables y cualquier venta fuera del umbral preestablecido, hace que la institución investigue.

4.C.2.1 La institución tiene controles internos para monitorear si los empleados o agentes realizan ventas agresivas.

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El objetivo de este indicador es garantizar que no se presione a los clientes para que compren productos que no necesitan/quieren y/o no entienden simplemente porque el personal sobre el terreno quiere cumplir sus objetivos de ventas o de número de nuevos clientes. El primer paso para evitar las ventas agresivas es que la institución defina qué significa "ventas agresivas" en su cultura y contexto.

Como primera capa de control, el departamento de Operaciones debe disponer de medios para controlar ese comportamiento. La Auditoría Interna o el departamento de Riesgos también deberían intervenir cuando algún indicador se salga de un rango establecido. Por ejemplo, un monto desembolsado superior a la media podría desencadenar visitas a los clientes más recientes del agente de crédito para asegurarse de que las ventas fueron consentidas.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) la institución ha definido qué significa "ventas agresivas" y qué indicadores claros señalan un riesgo de venta agresiva, (2) ha formado eficazmente a todo el personal de la sucursal/campo sobre las técnicas de venta aceptables y no aceptables, y (3) está supervisando y auditando regularmente las prácticas de venta del personal de la sucursal/campo para identificar cualquier caso de venta agresiva basado en los indicadores definidos.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, no se definen indicadores claros que señalen un riesgo de "ventas agresivas" o el personal de la sucursal o de campo no es plenamente consciente de las técnicas de venta aceptables y no aceptables, o la supervisión y auditoría correspondientes son limitadas.
• Puntúe "no", si no se definen indicadores que señalen un riesgo de "ventas agresivas" y/o el personal de la sucursal/del campo desconoce en gran medida las técnicas de venta aceptables y no aceptables y/o no se realiza el correspondiente seguimiento y auditoría.

Fuentes de información

• Documento que contiene la definición y los indicadores que se utilizan para controlar las "ventas agresivas".
• Entrevistas con el personal de las sucursales/del campo sobre cómo se realizan las ventas, lo difícil que es alcanzar sus objetivos de ventas, cuáles son sus "trucos" comerciales para vender.
• Objetivos de crecimiento, regímenes de incentivos y sus correspondientes horquillas de productividad.
• Comportamientos prohibidos en las ventas.
• Contenido, metodología y frecuencia de la formación en ventas.
• Lista de control de auditoría.
• Entrevistas con clientes.

Pruebas que aportar

• Facilite los indicadores que se utilizan y, en su caso, el documento en el que se definen las "ventas agresivas".
• Descripción del mecanismo de supervisión, con qué frecuencia se lleva a cabo y quién lo realiza.
• Casos de "ventas agresivas" identificados.
• Resultados de las entrevistas.

4.C.2.2 La estructura de incentivos de la institución no promueve ventas agresivas.

4.C.2.2.1 Cuando los salarios de los empleados de primera línea están compuestos por una parte fija y una parte variable, la parte fija deberá representar por lo menos el 50% del salario total.

4.C.2.2.2 La institución monitorea los índices de productividad de los empleados de primera línea e investiga aquellos que están por encima de un umbral predeterminado.

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Todos los detalles: Entry CP

Una estructura de incentivos o primas que fomente una productividad elevada y poco realista puede dar lugar a "ventas agresivas". Las métricas que favorecen el crecimiento adoptan diversas formas, como nuevos clientes, crecimiento del número de préstamos, crecimiento del tamaño de la cartera, etc. El detalle 4.C.2.2.1 garantiza que los empleados no dependan de los incentivos para asegurarse unos ingresos suficientes para la supervivencia básica, lo que de otro modo podría llevarles a prácticas de "ventas agresivas". Este detalle significa que, en cualquier momento, los incentivos deben representar un máximo del 50% del salario total y el salario fijo debe ser al menos del 50% (cuanto mayor sea la parte fija del salario total, mejor).

En el caso de los préstamos, la estructura de los incentivos debería tener en cuenta tanto las ventas como la calidad de la cartera y, preferiblemente, también el nivel de cumplimiento de las prácticas de protección de la clientela. La calidad de la cartera debe tener al menos la misma ponderación que el crecimiento, y éste debe estar representado por todas las variables favorables al crecimiento utilizadas para calcular los incentivos. De este modo se garantiza que el personal de ventas tenga cuidado a la hora de desembolsar los préstamos que los clientes necesitan y pueden devolver.

Los índices de productividad incluyen al menos (i) número y volumen de desembolsos por oficial de créditos, (ii) número de préstamos activos por oficial de créditos, (iii) tamaño medio de los préstamos desembolsados y pendientes, y cualquier otro criterio pertinente. Un alto desempeño puede deberse a un oficial de créditos eficiente, pero también podría indicar un exceso de ventas para alcanzar los objetivos.

Guía de puntuación

Detalle 4.C.2.2.1

• Puntúe "N/A", si ofrece salarios fijos al personal de la sucursal/del campo y no un componente salarial flexible basado en incentivos.
• Puntúe "sí", si el salario fijo del personal de la sucursal/del campo (1) es al menos el 50% del salario mensual total en todo momento y también (2) representa al menos un salario mínimo vital.
• Puntúe "parcialmente", si el primer requisito no se cumple temporalmente debido a circunstancias excepcionales, como la apertura de una nueva sucursal.
• Puntúe "no", si el monto de la prima/incentivo/salario variable pagado realmente al personal de la sucursal/del campo supera el salario fijo de forma permanente y/o el salario fijo está por debajo del salario mínimo vital.

Detalle 4.C.2.2.2

• Puntúe "sí", si la institución (1) ha definido señales de alarma internas para posibles "ventas agresivas" con indicadores claros para determinar si se requiere una investigación adicional, (2) supervisa y audita mensualmente los índices de productividad de sucursales/personal de campo y (3) ha investigado realmente y tomado medidas en caso de que apareciera una señal de alarma.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente los tres requisitos anteriores. Por ejemplo, no hay indicadores claros de posibles "ventas agresivas" que desencadenen una investigación adicional o una supervisión y auditoría laxas de los índices de productividad de las sucursales/del personal de campo o medidas tardías/ineficaces adoptadas en caso de que apareciera una señal de alarma.
• Puntúe "no", si no hay indicadores de posibles "ventas agresivas" que desencadenen una investigación adicional y/o no se supervisan y auditan los índices de productividad de las sucursales/del personal de campo y/o no se toman medidas en caso de que aparezca una bandera roja.

Fuentes de información

• Políticas y procedimientos de incentivos y evaluación del desempeño del personal.
• Ratios de productividad en el último año: número y volumen de desembolsos por agente de crédito, (ii) número de préstamos activos por agente de crédito, (iii) tamaño medio de los préstamos desembolsados y pendientes, y cualquier otro criterio pertinente.
• Realizar un análisis en profundidad de al menos 12 meses de nóminas del personal de campo para verificar estos porcentajes. Pagos al personal de campo con desglose de salario fijo e incentivos y cálculo del porcentaje de salario fijo / salario total.
• Informes mensuales de la sucursal sobre los índices de productividad del personal de la sucursal y de campo.

Pruebas que aportar

• Descripción de los sistemas de incentivos para el personal de las sucursales/del terreno.
• Resultados del análisis de productividad y nóminas.
• Descripción de las alertas rojas y del proceso de supervisión, con qué frecuencia y por quién.

4.C.3 La institución salvaguarda el derecho de los clientes a un trato respetuoso durante el proceso de cobranza de los préstamos.

Puede ser un reto convencer a algunos de los empleados de campo de que traten a los clientes con justicia y respeto durante las cobranzas si esto se percibe como debilidad, complacencia o un mensaje contradictorio para los clientes, o cuando tienen el temor de que se pierdan opciones para lograr que los clientes paguen sus préstamos. La institución debe proteger los derechos de los clientes, especialmente durante el difícil proceso de cobro de los préstamos, especificando claramente los estándares éticos que se esperan de los empleados durante esta fase del proceso crediticio (incluido el personal de terceras instituciones, si se subcontrata el cobro).

Especificar los comportamientos aceptables e inaceptables

El manual o manuales de políticas y procedimientos de préstamos o un manual independiente de cobros de préstamos deben explicar en profundidad cuál es el comportamiento aceptable e inaceptables durante los cobros y los pasos a seguir en caso de impago, incluido el calendario (es decir, después de cuántos días debe tomarse qué acción específica y después de otros x días cuáles son las siguientes acciones). Además de detallar los procesos de cobro de préstamos e identificar el trato esperado y prohibido a los clientes, el personal debe recibir formación tanto sobre las políticas y expectativas como sobre habilidades como las técnicas de negociación, la comprensión de los clientes, la gestión de tensiones y el logro de acuerdos amistosos.

Establecer políticas de garantías

Los clientes morosos tienen derecho a un trato justo y respetuoso. La política de incautación de garantías debe especificar cuándo y en qué condiciones es apropiada la incautación de garantías. Debe exigir que el personal agote otras opciones antes de pasar a la incautación de garantías y que respete las leyes locales (por ejemplo, obtener una orden judicial). La política también debe prohibir que el personal obligue a los clientes a vender sus propias garantías para saldar su deuda, así como la práctica de que los clientes vendan garantías al personal, agentes o cualquier persona afiliada a la institución. Si el valor de la garantía incautada supera lo que el cliente debe (el capital pendiente + los intereses devengados hasta 180 días + las posibles multas coercitivas y costas judiciales), la diferencia debe devolverse al cliente. Por último, si la práctica de la institución es guardar las garantías en las sucursales, éstas deben guardarse en una sala cerrada con llave o en una zona segura, y la ubicación debe constar en el contrato del cliente.

Es importante que los clientes conozcan los procesos de incautación de garantías antes de aceptar un préstamo. Hacerlo no sólo aumenta la transparencia para el cliente, sino que también crea una mayor responsabilidad entre el personal, que será consciente de que los clientes conocen sus derechos. El personal debe permitir que el cliente intente remediar el impago. Esta política se aplica a los préstamos colectivos e individuales. En todas las situaciones de impago del cliente, el personal no debe tomar ninguna medida importante contra el cliente (por ejemplo, la incautación de la garantía) antes de tomarse el tiempo necesario para entender por qué el cliente ha incumplido y discutir soluciones para el pago. Si la incautación es absolutamente necesaria, debe ir precedida de una información al cliente.

Si se utilizan agentes externos para ayudar en la cobranza de préstamos, la institución es responsable en última instancia del comportamiento del personal de los agentes, al que se le deben aplicar los mismos estándares de conducta que al personal propio. La institución debe verificar que el personal de las instituciones externas recibe formación sobre prácticas de cobro justas y respetuosas. Además, Auditoría Interna debe verificar una muestra de clientes delegados a agentes terceros para asegurarse de que las prácticas de cobro en estos casos se ajustan a la política de la institución.

Implantar políticas de reprogramación y amortización

La política de cobro de préstamos debe incluir directrices para la reprogramación o cancelación de préstamos. La política debe especificar que la reprogramación y la cancelación sólo deben producirse con carácter excepcional y no como reacción rutinaria a la morosidad. Enumere los ejemplos concretos de dificultades de los clientes que exigirían una reprogramación o refinanciación (por ejemplo, pandemias, hospitalizaciones graves, catástrofes naturales, agitación política, etc.) y los que exigirían una condonación. Como protección adicional contra el sobreendeudamiento y el abuso, evalúe la disposición del cliente a pagar como parte del proceso de recuperación del préstamo y exija que las reprogramaciones/amortizaciones sean autorizadas por un empleado de rango superior al que propone la reprogramación, refinanciación o cancelación.

• SWADHAAR FINSERVE PVT. LTD, Code Includes Collections Procedures
• Política da SWADHAAR dobre cobrança de pagamentos devidos por clientes
• FINCOMUN introduces a "Collections with Dignity" Policy

4.C.3.1 La política de cobros de la institución incluye lo siguiente:

4.C.3.1.1 Una lista de prácticas de cobranza apropiada e inapropiada, incluidas las prácticas de embargo de garantías.

4.C.3.1.2 Un cronograma del proceso de cobranza que permite determinar las razones del incumplimiento de pago y brindar una solucion al cliente.

4.C.3.1.3 La institución informa al cliente antes del embargo de la garantía, lo que le permite intentar remediar el incumplimiento.

4.C.3.1.4 Prohibición de venta de la garantía de los clientes a la institución, al personal de la institución, a sus familiares o a terceros involucrados en el proceso de embargo.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 4.C.3.1.1: Progress CP
Todos los demás detalles: Entry CP

Detalle 4.C.3.1.1

La política debe definir las prácticas de cobranza aceptables e inaceptables para orientar claramente al personal de cobro, así como las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento. Debe prohibir la práctica de obligar a los clientes a vender sus propias garantías para saldar su deuda, así como la práctica de que los clientes vendan garantías al personal, agentes o cualquier persona afiliada a la institución. Si el valor de la garantía incautada supera lo que el cliente debe (el capital pendiente + los intereses devengados hasta 180 días + las posibles multas coercitivas y costas judiciales), la diferencia debe devolverse al cliente. Por último, si la práctica de la institución es guardar las garantías en las sucursales, éstas deben guardarse en una sala cerrada con llave o en una zona segura, y la ubicación debe constar en el contrato del cliente.

Detalle 4.C.3.1.2

Comprender las razones de los impagos del cliente permite a la institución determinar si ha contribuido al impago (por ejemplo, se concedió demasiado crédito, análisis incorrecto de la capacidad de préstamo, etc.) y si el cliente está dispuesto a devolver el préstamo, pero no es capaz de hacerlo. Este conocimiento permite a la institución determinar una respuesta adecuada a la situación única del cliente.

Detalle 4.C.3.1.3

La garantía de los clientes puede ser de gran importancia para su sustento o bienestar o para su capacidad de generar ingresos. El cliente debe tener la oportunidad de subsanar los retrasos en los pagos antes de la incautación de la garantía con información adecuada y anticipada. Este trato justo del cliente generará lealtad y buena voluntad hacia la institución entre el cliente, su familia y sus amigos.

Detalle 4.C.3.1.4

La institución debe incluir una sección en su Código de Conducta, en su contrato de trabajo o en otra política que firme el personal sobre la importancia de evitar los conflictos de intereses. Uno de los tipos de conflicto de intereses que debe especificarse como prohibido es la venta de garantías al personal o a sus amigos y familiares para que los clientes reembolsen a la institución.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si una política aprobada por la junta directiva (1) incluye todos los elementos enumerados anteriormente para cada detalle en un lenguaje claro, (2) es comprendida plenamente por todo el personal implicado, y (3) es cumplida por todo el personal implicado en el proceso de cobro de préstamos.

Detalle 4.C.3.1.1

• Puntúe "sí", si (1) una política aprobada por la junta enumera las prácticas de cobro de deudas apropiadas e inapropiadas, incluida la prohibición de obligar a los clientes a vender activos, (2) todo el personal de cobro de deudas comprende bien las prácticas de cobro de deudas apropiadas e inapropiadas, y (3) cumple plenamente esta política.
• Puntúe "parcialmente" si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política no abarca todas las prácticas de cobro de deudas pertinentes, apropiadas e inapropiadas, o no todo el personal de cobro de deudas las comprende bien, o el cumplimiento de la política es limitado.
• Puntúe "no", si no existe una política formal sobre prácticas de cobro de deudas apropiadas e inapropiadas y/o la mayoría del personal de cobro de deudas apenas entiende las prácticas de cobro de deudas apropiadas e inapropiadas.

Detalle 4.C.3.1.2

• Puntúe "sí", si (1) una política especifica el calendario y el proceso paso a paso que se debe seguir con los clientes morosos, incluyendo la concesión de tiempo suficiente para los esfuerzos del personal por comprender las razones del impago del cliente y la orientación para identificar cuándo los clientes están dispuestos a pagar pero no pueden hacerlo y qué soluciones se deben proponer para estos casos, (2) todo el personal de cobro de deudas comprende bien esta política y (3) cumple plenamente esta política.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política no cubre todos los aspectos requeridos o no es lo suficientemente específica o no todo el personal de cobros entiende bien esta política o sólo la cumple parcialmente.
• Puntúe "no", si no existe una política formal sobre el proceso de cobro de deudas y/o la mayoría del personal de cobro de deudas apenas entiende el proceso de cobro de deudas.

Detalle 4.C.3.1.3

• Puntúe "N/A", si la institución no acepta ninguna garantía física del préstamo.
• Puntúe "sí", si (1) una política estipula que el cliente debe ser informado antes de la incautación de la garantía para permitirle intentar remediar el impago, (2) todo el personal de cobro de deudas entiende bien esta política, y (3) cumple plenamente esta política.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política no es lo suficientemente específica o no todo el personal de cobros entiende bien esta política o solo la cumple parcialmente.
• Puntúe "no", si no existe una política formal sobre la incautación de garantías y/o la mayoría del personal de cobro de deudas apenas entiende el proceso de incautación de garantías.

Detalle 4.C.3.1.4

• Puntúe "N/A", si la institución no acepta ninguna garantía física del préstamo.
• Puntúe "sí", si (1) existe una política que prohíbe la venta de garantías del cliente o de su(s) garantes(s) de la póliza al personal, agentes o familiares de la institución, (2) todo el personal de cobro de deudas entiende bien esta política y (3) cumple plenamente esta política.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la política no es lo suficientemente específica o no todo el personal de cobros entiende bien esta política o solo la cumple parcialmente.
• Puntúe "no", si no existe tal política formal y/o la mayoría del personal de cobro de deudas apenas entiende que no puede vender la garantía del cliente a sí mismo o a sus amigos.

Fuentes de información

• El manual o manuales de políticas y procedimientos de préstamo, el manual de cobros, el código de conducta, un proceso documentado para la incautación de garantías, etc. Cualquiera de estos documentos u otros es aceptable siempre que cumpla todos los criterios de la guía de puntuación.
• Verificar con los clientes y el personal sobre el terreno que esto se aplica en la práctica.

Pruebas que aportar

El nombre y número de página de la política o manual u otro documento donde se formalicen estas prácticas de cobro de deudas y la verificación de la aplicación de las políticas mediante la observación y entrevistas con el personal y los clientes.

Recursos para el indicador 4.C.3.1

• SMART Note Collections with Dignity at FinComún
• SMART Note Cobranza Con Dignidad En Fincomún
• SMART Note Cobrança com dignidade no FinComún

4.C.3.2 La institución reestructura o castiga los préstamos como una práctica no ordinaria en función de una lista de casos de dificultades específicas.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full – Entry CP

La reestructuración y condonación de préstamos no debe ser una salida fácil para el análisis de la escasa capacidad de reembolso, sino que debe ofrecerse a los clientes que experimentan un estrés inesperado por la deuda. El proveedor debe tener una política o al menos un proceso formal que defina:

• Una lista de casos de dificultades específicas en los que se puede conceder a los clientes una reprogramación o refinanciación o en los que excepcionalmente se pueden cancelar los préstamos (por ejemplo, catástrofes naturales, hospitalización grave, agitación política, etc.).
• Cuando puedan aplicarse estos métodos de último recurso.
• Las condiciones de elegibilidad para la concesión de reestructuración, refinanciación y condonación de préstamos.

La institución debe considerar siempre la posibilidad de reestructurar el préstamo antes de embargar los activos. Además, los oficiales de créditos deben ser conscientes de la posibilidad de ofrecer la reestructuración del préstamo a los clientes y proporcionar a aquellos que cumplan las condiciones de elegibilidad la información sobre cómo solicitarla. Para evitar el uso abusivo de la reestructuración por parte de los oficiales de créditos, el procedimiento debe incluir la necesidad de aprobación por parte de alguien de mayor rango que el oficial de créditos que lleva a cabo el proceso de reestructuración.

Guía de puntuación

• Asegúrese de que la puntuación es coherente con la de 3.B.3.1 y 4.A.2.1.2.
• Puntúe "sí", si (1) un documento escrito establece con precisión los casos de elegibilidad y las condiciones que deben cumplirse para la reestructuración y condonación de préstamos - una de estas condiciones es la aprobación por un supervisor, (2) los agentes de crédito están bien formados sobre cuándo y cómo proponer la reestructuración y condonación, y (3) se realiza un seguimiento y auditoría periódicos de la reestructuración y condonación de préstamos.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, los casos de elegibilidad y las condiciones para la reestructuración y condonación de préstamos no son lo suficientemente específicos o no todos los agentes de crédito entienden bien esta política o solo la cumplen parcialmente.
• Puntúe "no", si no existe una política de reestructuración porque el proveedor "nunca reprograma" y/o un documento escrito sobre las condiciones de reestructuración y condonación del préstamo y/o los agentes de crédito no comprenden en gran medida esta política y/o si el proveedor emprende acciones legales contra los clientes que tienen la voluntad pero no la capacidad de reembolsar, sin explorar la posibilidad de reestructuración.

Fuentes de información

• Manual(es) de Política y Procedimientos de Préstamo, procedimiento de cobro, política de cancelación, política de reprogramación.
• Entrevistas con el jefe de crédito y el personal de las sucursales para determinar si la práctica difiere de la política.
• Revisión de los informes de seguimiento de los préstamos reestructurados y cancelados.
• Ficheros de muestra de préstamos reestructurados.
• Ficheros de muestras de listas de cancelaciones.

Pruebas que aportar

Indique el nombre del documento que regula la reestructuración y cancelación de préstamos y describa el proceso y las condiciones. Proporcione ejemplos de casos que hayan dado lugar a reestructuraciones y condonaciones de préstamos.

Recursos para el indicador 4.C.3.2

Ejemplo de política de reprogramación

Recursos para el indicador 4.C.3.2

• Sample Rescheduling Policy

Estándar 4D. La institución protege los datos de los clientes y les informa sobre los derechos que poseen respecto al uso de sus datos.

La privacidad de los datos individuales de los clientes se respeta de acuerdo con las leyes de cada jurisdicción, así como con estos estándares internacionales. Los datos de los clientes sólo se utilizarán para los fines especificados en el momento de recabar la información del cliente, o según lo permita la ley. La seguridad de los datos es un componente clave de la confidencialidad, especialmente en la era digital. La institución toma las medidas necesarias para garantizar la seguridad de los datos de los clientes, incluida la formación del personal y los clientes sobre la importancia de la seguridad de los datos y cómo mantener su información privada.

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

• Práctica esencial 4.D.1: La institución mantiene la seguridad y la confidencialidad de los datos de los clientes.
• Práctica esencial 4.D.2: La institución informa a los clientes sobre sus derechos a la privacidad y al uso de sus datos.

4.D.1 La institución mantiene la seguridad y la confidencialidad de los datos de los clientes.

Las instituciones tienen la responsabilidad de proteger la privacidad y confidencialidad de la información personal y financiera de sus clientes. El uso indebido de datos como fotografías de clientes, números de cuenta y documentos de identificación personal puede tener efectos devastadores para los clientes. Si se trabaja con instituciones externas que tienen acceso a los datos de los clientes -por ejemplo, instituciones de seguros, agentes de pagos, empresas de marketing-, deben especificar que mantendrán la seguridad y confidencialidad de los datos de los clientes. Supervise si los contratistas externos cumplen su compromiso de confidencialidad de los datos, por ejemplo, preguntando sobre la seguridad de sus sistemas, entrevistando a los clientes sobre sus experiencias en relación con la seguridad de los datos (por ejemplo, "¿Le pidió el agente que firmara este acuerdo de privacidad?") y comprobando el proceso del agente mediante compras misteriosas.

Debe establecerse un proceso para salvaguardar los datos del uso indebido por parte de los antiguos empleados, como dar de baja las credenciales de inicio de sesión del empleado rápidamente a su salida, recoger todo el equipo de trabajo (ordenador portátil, llaves del edificio, etc.), borrar (eliminar la información de) los dispositivos personales del empleado (por ejemplo, el teléfono móvil) de los datos de la empresa, y otras precauciones de seguridad.

Los sistemas informáticos también son vulnerables al uso indebido, lo que exige medidas de seguridad que protejan contra el acceso no autorizado a los datos: contraseñas, jerarquía de acceso, cortafuegos e infraestructura de software adecuada. Cambie periódicamente las contraseñas de TI y estructure el acceso a los datos en función del cargo del miembro del personal que accede a ellos y de su función. Además, haga copias de seguridad diarias de los sistemas informáticos y guarde al menos una copia en un lugar seguro.

FUBODE (Bolivia) tiene asignada una sala específica dentro de cada sucursal para almacenar los documentos físicos de los clientes. Cada una de estas salas cuenta con detectores de humo, cámaras profesionales, sensores de movimiento y archivadores resistentes al fuego para almacenar los documentos físicos de los clientes. El acceso a la sala está restringido a un solo miembro del personal por sucursal. Además, la institución invirtió una media de 3.500 dólares por sucursal para instalar en cada una de ellas cámaras de vigilancia y un botón de pánico para cada cajero, así como un sistema de alarma supervisado por una central de terceros.

Los sistemas de información deben garantizar la seguridad y privacidad de los datos de los clientes (1) impidiendo que los empleados se lleven a casa los archivos de los clientes o copias de las bases de datos, (2) manteniendo registros de los nombres del personal que solicita y/o obtiene permiso para acceder a los archivos de los clientes fuera de las condiciones normales (por ejemplo, fuera del horario laboral), (3) manteniendo los archivos de los clientes en papel en un lugar seguro, con acceso controlado. Por ejemplo, la política de FinDev (Azerbaiyán) sobre seguridad de datos establece: "Los contratos de préstamo y las copias de todos los demás documentos oficiales relativos al expediente de préstamo del cliente se guardan en cajas de hierro en la habitación del director financiero. Los demás documentos se guardan en estanterías cerradas con llave bajo la supervisión del responsable de préstamos correspondiente".

Planifique cómo mantener los datos a salvo en caso de caída imprevista de la red o de emergencia. Un plan de continuidad de negocio que cubra varios de los escenarios más probables -como una brecha de seguridad, una sobrecarga y ralentización de la red o un desastre natural que corte el suministro eléctrico y la conectividad- ayudará a mantener a salvo la información durante los imprevistos en los que los datos podrían volverse vulnerables. Las políticas y procedimientos, así como sistemas informáticos como cortafuegos y contraseñas, ayudan a construir el sistema necesario para garantizar la seguridad de los datos de los clientes.

Por último, todos los contratos de productos deben incluir una cláusula de privacidad que especifique cómo se utilizarán y protegerán los datos. Esta cláusula debe incluirse en un lenguaje sencillo y figurar de forma destacada en el contrato -por ejemplo, no escondida en letra pequeña-. también debe incluirse en el Documento de Datos Fundamentales. Para los productos de ahorro, debe quedar claro quién tiene acceso a la cuenta del cliente; para los productos de crédito, los clientes deben saber si su información se compartirá con una oficina de crédito o con otros, como compañías de seguros o agentes de cobros.

4.D.1.1 La institución tiene políticas de seguridad y confidencialidad de datos que cubren la recopilación, el uso, la distribución, el almacenamiento y la retención de la información del cliente.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full

Independientemente de la normativa nacional, las instituciones deben contar con una política de privacidad por escrito y con procedimientos que regulen la recopilación, limpieza, procesamiento, uso, distribución y almacenamiento de la información de los clientes. La política debe explicar cómo se garantiza la privacidad y confidencialidad de los datos de los clientes. Debe especificar las sanciones o penalizaciones que se aplicarán al personal -también al que abandone la organización- que infrinja la política de privacidad, por ejemplo, mediante el uso indebido o la apropiación indebida de datos de clientes, la filtración de información o la exposición de datos de clientes a terceros sin el consentimiento del cliente.

Guía de puntuación

• Puntúa "sí", si la institución (1) tiene una política de privacidad completa por escrito (o documentos formales) sobre cómo garantizar la confidencialidad, seguridad y exactitud de la información personal, transaccional y financiera de los clientes que cubra la recopilación, uso, distribución, almacenamiento y retención de la información de los clientes, (2) el personal entiende bien la política de privacidad y (3) la política de privacidad se aplica correctamente.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, la política de privacidad escrita está incompleta o el personal no la entiende bien.
• Puntúe "no" si la institución no tiene una política de privacidad por escrito (no basta con que el personal firme un acuerdo de confidencialidad en el momento de la contratación) y/o si el personal no conoce la política de privacidad.

Fuentes de información

• Revisión de las políticas y procesos de privacidad que pueden estar todos en un documento, o repartidos en diferentes manuales operativos.
• Entrevistas con el departamento de informática.
• Consulte a los funcionarios de campo.

Pruebas que aportar

Especifique los documentos y números de página en los que la política aborda cada uno de los componentes mencionados en la guía de puntuación. Completar con los comentarios de las entrevistas y la posible violación de la confidencialidad de los datos.

Recursos para el indicador 4.D.1.1

• SKS and Equitas examples
• SKS (India) Protects Client Data

4.D.1.2 La institución mantiene archivos físicos y electrónicos en un sistema seguro.

4.D.1.2.1 El acceso al sistema está restringido y, de acuerdo al rol y funciones de cada empleado, se activan los módulos correspondientes (principio de "menor privilegio").

4.D.1.2.2 La institución controla el uso de los archivos por parte de los empleados fuera de la oficina y mantiene registros de los nombres de los empleados que solicitan/obtienen acceso a los archivos de los clientes.

4.D.1.2.3 La institución define un proceso claro para salvaguardar los datos del cliente cuando los empleados dejan la organización.

Este indicador mide si el proveedor y su personal mantienen los datos de los clientes en un sistema seguro de acuerdo con las prácticas particulares de seguridad de los datos de los clientes exigidas por la política de privacidad. En concreto, que existan salvaguardas para evitar el robo y el uso indebido de los datos o la identidad de los clientes por parte del personal actual y anterior, otros clientes y agentes externos. El proveedor también debe estar protegido contra las violaciones de la seguridad y el acceso fraudulento a sus sistemas. La seguridad de los datos es fundamental para el éxito operativo y una reputación positiva. La seguridad física y digital de los datos tiene la misma importancia y ambas deben planificarse, implementarse y supervisarse para garantizar que los datos de los clientes se mantienen a salvo del uso indebido o la exposición de agentes internos y externos.

Guía de puntuación

Detalle 4.D.1.2.1

• Puntúe "sí" si (1) el acceso del sistema a los datos de los clientes está restringido de forma efectiva según la función y la jerarquía del personal y (2) el acceso del sistema a los datos de los clientes se supervisa con regularidad.
• Puntúe "parcialmente" si los dos requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, el acceso del sistema a los datos de los clientes no está restringido sistemáticamente a la función y jerarquía del personal o no se supervisa con regularidad.
• Puntúe "no", si el acceso del sistema a los datos de los clientes no está restringido tanto a la función como a la jerarquía del personal.

Detalle 4.D.1.2.2

• Puntúe "sí", si la institución (1) controla eficazmente el uso de los expedientes por parte del personal ajeno a la oficina, (2) mantiene registros de los nombres del personal que solicita/tiene acceso a los expedientes de los clientes, y (3) supervisa regularmente estos dos sistemas de control del uso de datos.
• Puntúe "parcialmente" si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, el libro de registro de los expedientes sacados de la oficina no es aplicado sistemáticamente por todo el personal o la aplicación del libro de registro no se supervisa con regularidad.
• Puntúe "no", si la institución carece de uno o ambos sistemas de control del uso de los datos de los clientes por parte del personal.

Detalle 4.D.1.2.3

• Puntúe "sí" si la institución (1) dispone de un proceso claro y eficaz para salvaguardar los datos de los clientes del personal despedido o que se marcha y (2) supervisa periódicamente este proceso.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, el proceso para salvaguardar los datos de los clientes del personal que se marcha no se aplica eficazmente (por ejemplo, no se realiza a tiempo el mismo día de la salida) o no se supervisa con regularidad.
• Puntúe "no", si la institución no dispone de un sistema para salvaguardar los datos de los clientes de la salida del personal.

Fuentes de información

• Observación de la forma en que los empleados acceden a los expedientes físicos y electrónicos de los clientes.
• Entrevista con el director de informática o el responsable del SIG.
• Documento que enumera los perfiles del SGI y sus correspondientes niveles de acceso (matriz de autoridad).
• Cualquier documento que regule la circulación y salvaguarda de los expedientes físicos de los clientes.
• Proceso de RRHH e IT a la salida del empleado / finalización del contrato.

Pruebas que aportar

• Especifique qué tipos de sistemas existen para garantizar la seguridad de los datos de los clientes.
• Descripción del proceso de supervisión de los registros a los sistemas electrónicos, a los archivos de los clientes y a las cajas fuertes.
• Describa el proceso a la salida de un empleado.
• Enumere los documentos y las páginas de cada uno de los tres datos anteriores.

Recursos para el indicador 4.D.1.2

Smart Campaign’s Smart Note on Caja Morelia

Ejemplo de campo

Equitas Protects Client Data

Equitas (India) fue la primera IMF de la India en disponer de una solución de core bancario, TEMENOS-T24. Este producto es una extensión del software bancario T24, desarrollado específicamente para las microfinanzas y el sector de la banca comunitaria. La información de los clientes está muy segura y bien protegida en TEMENOS, con acceso y contraseñas de usuario definidos. Todos los empleados de back-office están formados en el uso de este sistema. El personal de las sucursales no tiene acceso a los datos de los clientes, salvo lo necesario para gestionar los cobros a través de las fichas de cobro. Equitas cuenta con un sistema diferenciado de archivo de clientes y almacenamiento seguro de los archivos de información de los clientes. Las copias en papel de los expedientes de los clientes se almacenan en el programa informático, mientras que las copias en papel de los expedientes de los clientes y los documentos de préstamo se codifican, apilan y guardan de forma segura en un almacén de datos en Chennai. Equitas invierte regularmente en auditorías y mantenimiento informático para revisar la seguridad de los clientes.

4.D.1.3 La institución lleva a cabo una evaluación de riesgos para identificar los riesgos relacionados con los datos para los clientes. Frecuencia mínima: cada año

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full

El indicador mide si los riesgos de los clientes relacionados con la seguridad de los datos se identifican y gestionan de forma proactiva para garantizar que se utilizan todos los controles de seguridad y privacidad necesarios y se actualizan al menos una vez al año. La evaluación de riesgos debe identificar cualquier debilidad en los controles de seguridad de la información y privacidad. Si las operaciones se digitalizan significativamente, debe hacerse con más frecuencia que una vez al año. Una evaluación del riesgo de los datos también es necesaria cuando se introduce un nuevo producto o función, o después de una violación de datos, para documentar las lecciones aprendidas y mejorar los controles y reducir la probabilidad de una violación similar en el futuro. Si la institución no dispone de personal cualificado (departamento de gestión de riesgos o auditoría) para las evaluaciones del riesgo de los datos, debe contratar a especialistas externos.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución ha realizado una (1) evaluación cualificada periódica del riesgo de los datos del cliente durante los últimos 12 meses, pero preferiblemente durante los últimos 6 meses cuando las operaciones se digitalicen de forma significativa, y (2) una evaluación cualificada específica del riesgo de los datos del cliente tras una violación de datos o la introducción de un nuevo producto o función.
• Puntúe "parcialmente", si uno de los dos requisitos no se cumple totalmente. Por ejemplo, la(s) evaluación(es) del riesgo de los datos no está(n) plenamente cualificada(s) o la última evaluación periódica del riesgo de los datos del cliente se ha realizado únicamente en los últimos 12 a 18 meses.
• Puntúe "no" si la institución no lleva a cabo evaluaciones periódicas del riesgo de los datos de los clientes cada 18 meses o si su(s) evaluación(es) del riesgo de los datos de los clientes es(son) de mala calidad.

Fuentes de información

• Entrevistas con el departamento de Gestión de Riesgos o el departamento de Auditoría Interna.
• Plan anual de riesgos / auditoría / TI.
• Política de seguridad de datos o política de privacidad.
• Informes de evaluación del riesgo de los datos.

Pruebas que aportar

• Descripción de quién realiza la evaluación del riesgo de los datos y con qué frecuencia.
• Resumen de los resultados de la evaluación de riesgos de datos más reciente.
• Página del plan anual del departamento de Riesgos o del departamento de Auditoría Interna que requiere la evaluación de riesgos.

4.D.1.4 Si la institución trabaja con terceros que tienen acceso a los datos del cliente, los acuerdos de la misma, especifica que los terceros mantendrán la seguridad y confidencialidad de los datos del cliente.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full – Advanced CP

Los terceros deben cumplir los mismos estándares de preservación de la seguridad y privacidad de los datos de los clientes. Cualquier tercero que tenga acceso a la información de los clientes (oficina de crédito, red de agentes, compañía de seguros, agencias de cobro, operadores de telefonía móvil, etc.) también debe mantener la seguridad y confidencialidad de los datos de los clientes. El acuerdo de confidencialidad debe firmarse o formar parte del acuerdo/contrato completo con terceros. El acuerdo de no divulgación debe cubrir las expectativas relacionadas con la seguridad y confidencialidad de los datos de los clientes.

En el caso concreto de una oficina de crédito, la confidencialidad debe abordarse en el marco de lo que las oficinas de crédito están autorizadas a revelar. En cualquier caso, la seguridad de los datos de los clientes sigue siendo un elemento importante a cubrir.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no recurre a terceros.
• Puntúe "sí", si la institución (1) tiene acuerdos con terceros que cubren la seguridad y confidencialidad de los datos del cliente (o tiene los correspondientes acuerdos de no divulgación) y (2) supervisa regularmente el cumplimiento de la seguridad y confidencialidad de los datos del cliente por parte de los terceros y (3) no se ha observado ninguna infracción durante el último año.
• Puntúe "parcialmente", si los dos primeros requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, los acuerdos (o acuerdos de confidencialidad) con terceros no cubren todos los estándares de seguridad y confidencialidad de datos de la institución o no se supervisa regularmente el cumplimiento por parte de todos los terceros.
• Puntúa "no", si los acuerdos de la institución con terceros carecen de sus estándares de seguridad y confidencialidad de datos y no existen dichos acuerdos de confidencialidad.

Fuentes de información

• Revise los acuerdos con cada tercero.
• Política/procedimientos de contratación.
• Entrevistas con los clientes, si es posible.

Pruebas que aportar

• Enumere todos los terceros que pueden tener acceso a los datos del cliente y verifique si existe una cláusula de confidencialidad o un acuerdo de confidencialidad.
• Proporcione una muestra de la redacción de estos acuerdos con terceros.

4.D.2 La institución informa a los clientes sobre sus derechos a la privacidad y al uso de sus datos.

Las instituciones deben ser cuidadosos guardianes de la información personal y financiera de los clientes para ganarse su confianza y su reputación como actores responsables en el sector. Especialmente con el auge de la digitalización, la protección de la seguridad y la confidencialidad de los datos de los clientes se convierte en una tarea mucho más amplia e intensiva. Los canales digitales dificultan el control de los datos de los clientes porque la institución ya no puede confiar en que la custodia de los archivos físicos sea suficiente para garantizar su seguridad. En algunos mercados esto ha sido un problema durante una década, mientras que en otros la digitalización sólo ha proliferado desde la pandemia del COVID-19. Sin embargo, independientemente de dónde se encuentre la institución en su viaje hacia la digitalización, es importante acompañar al personal y a los clientes en ese viaje proporcionándoles suficiente formación digital para que tanto el personal como los clientes dispongan de las herramientas y los conocimientos necesarios para mantener a salvo su información personal y financiera.

Desde el momento de la solicitud, la institución debe obtener el consentimiento del cliente antes de compartir información personal con cualquier público externo, incluidas agencias de crédito, familiares, garantes de la póliza, agentes de seguros, empresas de cobros y material de marketing (por ejemplo, informes anuales, sitio web) u otros contenidos públicos. Esto fomenta una relación de confianza y respeto. Por ejemplo, la institución exige a los clientes que nombren a un beneficiario para su póliza de seguro de vida, a fin de salvaguardar la cuenta del cliente frente a todas las demás personas que no hayan sido nombradas beneficiarias.

Cuando hable con los clientes, haga hincapié en las responsabilidades de los propios clientes para mantener la privacidad de los datos, como almacenar los registros en un lugar seguro y no compartir los números de identificación personal (PIN). Finamérica (Colombia) publica un folleto para clientes con consejos para la seguridad de la información, entre los que se incluyen los siguientes: evitar la suplantación de empleados bancarios, evitar robos, mantener seguras las tarjetas de débito, proteger la información personal y cómo ponerse en contacto con el banco si se detecta un problema de seguridad.

Recursos para 4.D.2

• Sample Consent Form for Sharing Client Data
• How Unauthorized Data Sharing Can Hurt Your Institution

4.D.2.1 La institución explica a los clientes cómo utilizará los datos del cliente, con quién compartirá los datos y cómo serán utilizados por terceros. La institución recibe el consentimiento de los clientes antes de usar o compartir sus datos.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full – Entry CP

Este indicador mide si la institución ha buscado un entorno de consentimiento informado con sus clientes sobre la recopilación, uso y compartición de los datos personales del cliente. El proceso de venta debe incluir una explicación clara de cómo se utilizarán o compartirán los datos del cliente. Si terceras partes, como la oficina de crédito o una compañía de seguros, reciben algún tipo de información del cliente, los clientes deben ser conscientes de quién recibirá qué información y con qué fin concreto utilizarán los datos estas terceras partes.

Ejemplos de intercambio de datos:

• Comunicación de los datos de los clientes a las agencias de crédito.
• Utilización de datos de clientes para marketing (datos personales/individuales de clientes, historias e imágenes, citas, resultados de encuestas de satisfacción ....).
• Venta de datos de clientes a terceros.
• Delegar el cobro de los préstamos morosos en una agencia de cobros especializada.
• Utilización de los datos de geolocalización del cliente.
• Utilización de datos personales del cliente para tomar decisiones sobre préstamos (aplicaciones que investigan sus redes sociales, sus contactos, sus fotos...).

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso eficaz para informar claramente a todos los clientes sobre (1) cómo utilizará sus datos y (2) con quién y con qué fin compartirá sus datos (3) ANTES de que el cliente firme el contrato/documento de consentimiento y (4) supervisa periódicamente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente los cuatro requisitos. Por ejemplo, la institución proporciona esta información en su totalidad, pero DESPUÉS de que el cliente firme el contrato, o la institución solo informa al cliente de que consulte la oficina de crédito sin mencionar que se compartirá la información y el estado de su propio préstamo.
• Puntúe "no", si la institución no explica sistemáticamente a los clientes cómo y con quién utilizará sus datos.

Fuentes de información

• Un modelo de contrato y/o un modelo de solicitud de préstamo a un cliente.
• Escuchar el discurso de venta, la firma del contrato y el desembolso para saber cómo aborda el personal la cuestión de la privacidad de los datos y el consentimiento.
• Entrevistas con los clientes para conocer su opinión sobre el uso o la puesta en común de sus datos.

Pruebas que aportar

Obsérvese cuándo y cómo se explica el uso compartido de datos y hasta qué punto los clientes comprenden el uso y el uso compartido de sus datos.

4.D.2.2 La información referente al uso de datos y al consentimiento que otorgan es fácil de entender para los clientes.

4.D.2.2.1 Al solicitar el consentimiento de los clientes para utilizar sus datos, la institución explica en un lenguaje local y sencillo, ya sea por escrito o de forma verbal, cómo utilizará los datos. Los enlaces de Internet a las declaraciones de divulgación no son suficientes.

4.D.2.2.2 La institución capacita a los clientes sobre la importancia de proteger su información personal, incluidos los números de identificación personal (PIN), los saldos de las cuentas de ahorro y la información sobre problemas de pago.

4.D.2.2.3 La institución otorga a los clientes el derecho de retirar el permiso para usar sus datos y les explica las consecuencias de dicho retiro.

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Detalles 4.D.2.2.1 y 4.D.2.2.3: Advanced CP

Además de contar con sistemas internos seguros para mantener a salvo los datos de los clientes, la institución debe ser completamente transparente con los clientes sobre cómo (y quién) utilizará su información personal, y debe obtener su consentimiento antes de utilizar o compartir sus datos. En el caso del consentimiento a la oficina de crédito, la institución tiene que explicar tanto: (i) la consulta del historial crediticio del cliente como (ii) la comunicación de la información crediticia del cliente a la oficina de crédito. El cliente debe dar su consentimiento en el momento de la solicitud, ya que la consulta de la oficina de crédito se realizará antes de firmar el contrato de préstamo. La institución también debe permitir a los clientes recuperar y borrar sus datos de los sistemas (derecho al olvido), especialmente cuando un cliente opta por darse de baja de un servicio. Esto es especialmente importante en el caso de las instituciones de servicios financieros digitales, que pueden tener acceso a datos externos y privados desde el dispositivo del cliente.

Especialmente en los casos en que los clientes tienen un bajo nivel de alfabetización, es importante proporcionar una explicación clara y sistemática y confirmar mediante preguntas y respuestas que los clientes comprenden la información facilitada.

Guía de evaluación

Detalle 4.D.2.2.1

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso eficaz para (1) explicar en un lenguaje sencillo y local, verbalmente o por escrito, a todos los clientes cómo se utilizarán sus datos cuando se solicite su consentimiento formal para utilizarlos y (2) supervisar regularmente la eficacia de este proceso. Nota: los enlaces de Internet a las declaraciones de divulgación no son suficientes.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos no se cumplen totalmente. Por ejemplo, no todos los clientes están bien informados sobre el uso de sus datos (como los prestatarios de préstamos colectivos que no acudieron a la reunión inicial del grupo) o no se hace lo suficiente para explicar el uso de los datos a los clientes con bajos niveles de alfabetización formal o no se realiza un seguimiento regular para comprobar si todos los segmentos de clientes comprenden el uso de sus datos.
• Puntúe "no" si la institución no cumple el primer requisito o ambos. Por ejemplo, un número significativo de clientes no entiende cómo se utilizan sus datos y/o la institución sólo informa a los clientes mediante enlaces de Internet a declaraciones de divulgación.

Detalle 4.D.2.2.2

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso eficaz para (1) formar a todos los clientes sobre la importancia de proteger su información personal y sobre cómo protegerla, incluidos los números de identificación personal (PIN), los saldos de las cuentas de ahorro y la información sobre problemas de pago, y (2) supervisar periódicamente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los dos requisitos. Por ejemplo, no todos los clientes protegen bien su información personal o no se realizan suficientes esfuerzos para explicar cómo proteger su información personal a los clientes con bajos niveles de alfabetización formal o no se realiza un seguimiento periódico para comprobar si todos los segmentos de clientes comprenden cómo proteger su información personal.
• Puntúe "no" si la institución no cumple el primer requisito o ambos. Por ejemplo, un número significativo de clientes no entiende cómo proteger su información personal y/o no se informa sistemáticamente a los clientes sobre la importancia de proteger su información personal ni sobre cómo protegerla.

Detalle 4.D.2.2.3

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso eficaz para (1) informar a los clientes de su derecho a retirar el permiso para utilizar sus datos, (2) explicar las consecuencias de la retirada y (3) supervisar periódicamente la eficacia de este proceso. El derecho a retirar el acceso a los datos y las consecuencias que conlleva deben incluirse en el contrato, o facilitarse en cualquier material de acceso público, para que los clientes puedan consultarlo posteriormente.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la institución informa a los clientes sólo verbalmente sobre su derecho y las consecuencias de retirar su permiso para utilizar sus datos o algunos clientes no han sido informados por las razones que sean sobre su derecho y las consecuencias de retirar su permiso para utilizar sus datos.
• Puntúe "no", si la institución no cumple los dos primeros requisitos o los tres. Por ejemplo, un número significativo de clientes no son conscientes de su derecho a retirar el permiso para utilizar sus datos ni de las consecuencias de la retirada.

Fuentes de información

• Modelo de contrato; formulario de solicitud de préstamo; formulario de consentimiento (oficina de crédito, seguros, información digital a la que se accede con el móvil, etc.).
• Revisión de algunos expedientes de clientes.
• Entrevistas con clientes y personal sobre el terreno.
• Escuchar el discurso de venta y firmar las etapas del proceso de crédito.
• Compruebe si este tema se trata en la formación ofrecida en las reuniones de grupo o durante el desembolso de los préstamos individuales.

Pruebas que aportar

• Describa cómo se aborda cada uno de estos temas, quién lo hace, en qué formato y en qué momento del proceso de venta y firma.
• Resultados de las entrevistas.

4.D.2.3 La institución notifica a los clientes de su derecho a revisar y corregir sus datos personales y financieros.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full

Los datos de los clientes son personales y, en última instancia, pertenecen al cliente. La institución debe tener un sistema eficaz para actualizar los datos de los clientes e informarles sobre su derecho a revisar/actualizar sus datos y educarles sobre la importancia de mantener una información precisa.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso eficaz para (1) informar a todos los clientes sobre su derecho a corregir y actualizar sus datos personales y financieros, (2) facilitar a los clientes la corrección de sus datos de forma cómoda y eficaz, y (3) supervisar regularmente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, no se informa a todos los clientes de su derecho a corregir y actualizar sus datos personales y financieros o los clientes se enfrentan a dificultades técnicas para corregir sus datos.
• Puntúe "no" si no se cumple uno de los dos primeros requisitos o ambos. Por ejemplo, la mayoría de los clientes no son conscientes de su derecho a corregir sus datos personales y financieros y/o la mayoría de los clientes no corrigen sus datos.

Fuentes de información

• Observación de la comunicación del personal con los clientes.
• Política / proceso de actualización / verificación de los datos de los clientes.
• Entrevistas con atención al cliente, SIG o gestión de bases de datos, etc.
• Entrevistas con clientes.

Pruebas que aportar

• Descripción del sistema de tratamiento y revisión de datos.
• Descripción de las campañas para actualizar los datos del cliente.
• Resultados de las entrevistas.

Estándar 4E. La institución recibe y resuelve los reclamos de los clientes.

Las líneas abiertas de comunicación entre la institución y sus clientes son esenciales para generar confianza, resolver problemas y mejorar los productos con el tiempo. Las instituciones deben disponer de múltiples canales por los que sus clientes puedan ponerse en contacto con ellos para comunicarles una queja. Sin embargo, es vital que los oficiales y el personal reconozcan que los clientes llaman o escriben por diversas razones aparte de las quejas, por ejemplo, con preguntas, para solicitar productos adicionales, hacer sugerencias, pedir ayuda, etc. Un mecanismo de tramitación de quejas constituye varios canales de comunicación convenientes y asequibles para conectar a la institución con sus clientes en beneficio tanto de éstos como de la institución. El personal no debe verlo negativamente como una forma cómoda de que los clientes se quejen del personal.

Este estándar consta de 3 prácticas esenciales:

• Práctica esencial 4.E.1: La institución dispone de un mecanismo de reclamación fácilmente accesible para los clientes y adaptado a sus necesidades.
• Práctica esencial 4.E.2: La institución resuelve las reclamaciones con eficacia.
• Práctica esencial 4.E.3: La institución utiliza la información procedente de las reclamaciones para gestionar las operaciones y mejorar la calidad de los productos y servicios.

4.E.1 La institución financiera posee un mecanismo de reclamos de fácil acceso para los clientes y adaptado a sus necesidades.

Las instituciones deben contar con un mecanismo de tramitación de quejas que permita a los clientes plantear problemas, presentar quejas y hacer preguntas. Un mecanismo eficaz permite responder a tiempo a los clientes y permite a las instituciones abordar problemas tanto individuales como sistemáticos. Capacita a los clientes para hacer frente a preguntas y problemas, con lo que es más probable que sean consumidores informados y seguros de sí mismos. También da a las instituciones la oportunidad de resolver preguntas y quejas antes de que interfieran en la fidelidad y retención de los clientes. Muchos problemas son bastante sencillos de resolver —por ejemplo, preguntas sobre las prestaciones del seguro o quejas sobre un cajero automático que no responde— y no merece la pena perder clientes. La capacidad de respuesta de las instituciones también hace menos probable que los clientes insatisfechos dañen su reputación en el mercado.

Sea cual sea el mecanismo o mecanismos elegidos, las instituciones deben establecer una política específica de reclamaciones que incluya los siguientes elementos:

• Procedimientos de resolución: Definir cómo gestionar y resolver las reclamaciones, incluyendo qué tipos de reclamaciones puede gestionar la persona que recibe la reclamación (agente de crédito, director de sucursal) y qué tipos deben remitirse al personal designado para reclamaciones o a la dirección.
• Sistema de notificación: El sistema debe garantizar que los empleados registren todas las quejas, por ejemplo, mediante un registro numerado o un seguimiento en una base de datos que permita seguir el caso hasta su resolución y analizar las quejas en su conjunto.
• Comunicación con agentes: Si los clientes tienen quejas sobre un proveedor externo o agente (por ejemplo, agencia de cobros externa, compañía de seguros, TPV digital), los clientes deben poder quejarse directamente al tercero O a usted. Pida al proveedor externo acceso a las quejas de los clientes. Los clientes ven a los proveedores externos y a los agentes como una extensión de sus instituciones, por lo que es importante conocer las quejas de los clientes contra los proveedores externos. Si los terceros proveedores no comparten una lista mensual agregada de las quejas contra ellos, entonces las instituciones deben formar a sus clientes para que se quejen de los agentes directamente a ellos.
• Plazos definidos: respuestas rápidas a las quejas de los clientes, idealmente en 24 o 48 horas para la mayoría de las quejas y preguntas y en un plazo no superior a un mes desde la presentación para casos graves/complicados. El tiempo de resolución debe basarse en la gravedad de la queja. Muchas cuestiones pueden resolverse el mismo día en que se plantean. Entre ellas se incluyen las “preguntas/quejas frecuentes” que todos los empleados están autorizados a tratar. Otras requerirán seguimiento e investigación, como las acusaciones contra un empleado o los problemas al utilizar un producto o servicio. Cree un calendario para la resolución de las quejas, que incluya plazos realistas pero receptivos para tratar estos distintos tipos de cuestiones.

El mecanismo de tramitación de quejas se refiere al proceso de registrar una queja en una base de datos, registrar los pasos dados para su resolución y documentar la resolución final. Este proceso debe facilitar el análisis de la base de datos de quejas para ayudar a la institución a identificar tendencias y problemas a nivel de la institución. Este proceso debe ser lo más automático posible. Por ejemplo, cada queja se registra en una base de datos interna y se le asigna automáticamente un número de referencia. Se registran entradas adicionales en la base de datos cuando esa queja está “en proceso” (por ejemplo, siendo revisada por un Comité de Ética), y cuando se resuelve. La base de datos debe permitir a las instituciones agregar fácilmente las quejas procedentes de todos los canales y analizarlas por tipo (por ejemplo, preguntas sobre préstamos, mala conducta de los empleados, problemas con la infraestructura), ubicación y otros factores pertinentes. Lo ideal sería que la base de datos también generara informes sobre las tendencias de las reclamaciones, que deberían compartirse periódicamente con la alta gerencia y la Junta Directiva.

Informar a los clientes sobre su derecho a reclamar

Informar a los clientes de su derecho a reclamar y explicarles cómo utilizar los mecanismos de reclamación. Proporcionar una explicación verbal durante el proceso de solicitud del producto; por ejemplo, en el momento de la entrevista de solicitud, las sesiones de orientación y/o el desembolso. Al mismo tiempo, exponga de forma destacada información escrita sobre cómo presentar una reclamación en las sucursales (carteles, folletos) y/o en la documentación del producto. Por ejemplo, Equitas (India) imprime en cada libreta de ahorros de clientes los números de teléfono de las siguientes personas/agencias: la oficina del director general de Equitas, el defensor interno de Equitas y el regulador nacional.

Asegúrese de que los clientes saben cómo pasar por alto a un miembro concreto del personal, especialmente a su oficial de créditos, para presentar una queja, sobre todo si la queja está relacionada con esa persona. Asimismo, informe a los clientes sobre los mecanismos de reclamación disponibles fuera de sus instituciones, por ejemplo, redes nacionales, defensor del pueblo local o una organización autorreguladora, como una organización de protección del consumidor.

El mecanismo de tramitación de reclamaciones debe permitir al personal informar a los clientes cuando se resuelva una reclamación y mantenerse en contacto con ellos si el proceso de resolución requiere la participación del cliente o lleva más tiempo. Los clientes también deben poder hacer un seguimiento de su queja si tienen alguna pregunta durante el proceso de resolución.

• Research Indicates that Clients are not Informed on Complaints Mechanisms

Formar a los empleados

Impartir formación a los empleados sobre el funcionamiento del mecanismo o mecanismos de reclamación. La formación debe abarcar el funcionamiento del mecanismo o mecanismos de reclamación, el papel del personal encargado de las reclamaciones, cómo gestionarlas adecuadamente hasta su resolución y cómo remitirlas a la persona adecuada para su investigación y resolución. Aunque todos los empleados deben memorizar el número de la línea directa de atención al cliente, por ejemplo, muchos otros aspectos de la formación deben ser específicos de cada puesto, ya que las responsabilidades de gestión de reclamaciones varían drásticamente en la organización. Por ejemplo, los oficiales de créditos pueden ser responsables de informar a los clientes sobre el mecanismo durante la orientación, remitirles a él durante el ciclo del préstamo y recordárselo durante las reuniones de grupo. La formación (y el reglamento del personal) debe ser muy clara en cuanto a la importancia de utilizar correctamente el mecanismo o mecanismos, y debe especificar las sanciones para el personal que no comunique una queja.

Comprobar que los terceros (por ejemplo, los oficiales de redes de agentes) forman a sus propios representantes sobre el funcionamiento del mecanismo o mecanismos de reclamación, el papel del personal encargado de tramitar las reclamaciones, cómo gestionarlas adecuadamente hasta su resolución y cómo remitirlas a la persona adecuada para su investigación y resolución final.

• Example Staff Responsibilities for Complaints Resolution
• Yehu Microfinance Surveys Clients on Which Mechanisms to Create

4.E.1.1 El mecanismo de gestión de reclamaciones debe permitir a los clientes eludir a la persona que gestiona su producto.

🔎 Indicador en ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full – Entry CP

El mecanismo de gestión de reclamaciones debe permitir a los clientes eludir a la persona que gestiona su producto. Por ejemplo, un prestatario debe poder eludir al personal de préstamos y quejarse a un representante del servicio de atención al cliente, y un cliente que envíe pagos no debe tener que quejarse al agente remitente, sino que debe tener la opción de llamar a una línea de ayuda. Este mecanismo protege a los clientes de las represalias, los entierros o la mala gestión de la queja. La mayoría de los clientes prefieren sufrir en silencio que arriesgarse a perder el acceso a sus productos y servicios financieros.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución (1) ofrece al menos un canal conveniente por el que los clientes puedan presentar reclamaciones que les permita eludir su punto de contacto principal (por ejemplo, su agente de crédito) y (2) supervisa regularmente la eficacia de dicho(s) canal(es) del Mecanismo de Gestión de Reclamaciones.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los dos requisitos. Por ejemplo, sólo unos pocos clientes utilizan este canal o cualquier otro canal del Mecanismo de tramitación de reclamaciones o el canal no funciona bien (por ejemplo, el número de la línea directa está casi siempre ocupado) o el tiempo de respuesta a la reclamación es superior al indicado.
• Puntúa "no", si los clientes sólo pueden presentar reclamaciones a su principal punto de contacto.

Fuentes de información

• Política de tramitación de reclamaciones - canales de reclamación.
• Entrevista con el responsable de reclamaciones o de atención al cliente.
• Entrevista con clientes.

Pruebas que aportar

Descripción de todos los canales por los que los clientes pueden presentar sus reclamaciones sin pasar por su contacto directo en la institución.

4.E.1.2 La institución dispone de al menos dos canales de denuncia gratuitos y accesibles para los clientes.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Entry CP

El mecanismo o mecanismos de tramitación de reclamaciones deben adaptarse a las necesidades y preferencias de los clientes y ser de fácil acceso para la mayoría de ellos. Normalmente, esto requiere tanto un número de teléfono gratuito al que los clientes puedan llamar como representantes de atención al cliente en persona. Los buzones de quejas y sugerencias son insuficientes, ya que los clientes analfabetos no pueden escribir sugerencias/quejas, presentar una queja por escrito supone la carga añadida del desplazamiento a la sucursal, la confidencialidad suele ser limitada y estos buzones a menudo sólo se comprobaban mensualmente. Las instituciones también deben ofrecer otros canales, como una línea directa de quejas, y realizar visitas periódicas a los centros o negocios de los clientes, o llamar a algunos de ellos para interesarse por los problemas que puedan estar experimentando. Los canales deben ser cómodos, accesibles para los clientes analfabetos y permitir a las instituciones responder a tiempo.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución (1) ofrece al menos dos canales diferentes por los que los clientes puedan presentar reclamaciones (2) que sean gratuitos para los clientes y fáciles de usar y (3), si procede, al menos uno de esos canales debe ser accesible para clientes analfabetos.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, sólo unos pocos clientes utilizan estos canales o uno de los dos canales es difícil de utilizar (por ejemplo, acceso deficiente a Internet).
• Puntúe "no" si no se cumplen uno o los dos primeros requisitos. Por ejemplo, los clientes sólo disponen de un canal y/o no hay dos canales gratuitos para ellos.

Fuentes de información

• Informes de reclamaciones.
• Entrevistas con el jefe de reclamaciones.
• Entrevistas con representantes/gerentes del servicio de atención al cliente.
• Política o matriz de tramitación de reclamaciones.
• Entrevista con clientes.

Pruebas que aportar

Descripción de todos los canales por los que los clientes pueden presentar sus reclamaciones sin pasar por su contacto directo en la institución.

4.E.1.3 La institución informa a los clientes cómo presentar una queja.

4.E.1.3.1 La institución muestra información sobre cómo presentar una queja en las sucursales, donde se hallen los agentes, en la documentación del producto y en todos los canales digitales que utiliza para brindar servicios a los clientes.

4.E.1.3.2 En el momento en que los clientes solicitan usar un producto, la institución informa a los clientes sobre cómo presentar una queja tanto a su persona como a otro funcionario.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 4.E.1.3.1: Entry CP
Detalle 4.E.1.3.2: SPI5 Entry | SPI5 Full CP Full – Advanced CP

El mecanismo o mecanismos de tramitación de reclamaciones deben adaptarse a las necesidades y preferencias de los clientes y ser de fácil acceso para la mayoría de ellos. Normalmente, esto requiere tanto un número de teléfono gratuito al que los clientes puedan llamar como representantes de atención al cliente en persona. Los buzones de quejas y sugerencias son insuficientes, ya que los clientes analfabetos no pueden escribir sugerencias/quejas, presentar una queja por escrito supone la carga añadida del desplazamiento a la sucursal, la confidencialidad suele ser limitada y estos buzones a menudo sólo se comprobaban mensualmente. Las instituciones también deben ofrecer otros canales, como una línea directa de quejas, y realizar visitas periódicas a los centros o negocios de los clientes, o llamar a algunos de ellos para interesarse por los problemas que puedan estar experimentando. Los canales deben ser cómodos, accesibles para los clientes analfabetos y permitir a las instituciones responder a tiempo.

Esto incluye cómo los clientes pueden presentar una reclamación no sólo a su institución, sino también, si existe, a una organización autorreguladora o al defensor del pueblo del sector público. La institución también debe informar a los clientes sobre cómo presentar una reclamación contra terceros. Este proceso debe incluir al menos 2 o 3 momentos en el recorrido del cliente en los que éste reciba esta información para que pueda interiorizarla. Uno de esos momentos debe ser el proceso de solicitud del producto.

Si las instituciones tienen sucursales, agentes o canales digitales, deben incluir información sobre cómo presentar reclamaciones en cada uno de estos lugares.

Guía de puntuación

Detalle 4.E.1.3.1

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistemático y medios visibles para (1) compartir información con todos los clientes en todos los lugares para realizar transacciones (cada sucursal, ubicación del agente y canal digital) sobre su derecho a reclamar y cómo presentar una reclamación diferenciada por canal y (2) supervisar periódicamente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los dos requisitos. Por ejemplo, los medios visibles no están disponibles en todos los lugares o no todos los clientes tienen acceso a los medios visibles (por ejemplo, los prestatarios de grupo faltan a su reunión inicial de grupo) o no existen explicaciones sobre cómo presentar una reclamación para todos los canales.
• Puntúe "no", si no se cumple el primer requisito. Por ejemplo, no hay medios visibles en algunas sucursales y no en los locales de los agentes y/o no hay explicaciones comprensibles sobre cómo presentar una reclamación.

Detalle 4.E.1.3.2

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistemático para (1) informar a todos los clientes sobre cómo presentar una reclamación sobre su institución o su tercera (diferenciado por canal) en el momento en que los clientes solicitan un producto y (2) supervisar periódicamente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente los dos requisitos. Por ejemplo, no todos los clientes están suficientemente informados sobre cómo presentar una reclamación o los clientes reciben explicaciones sobre cómo presentar una reclamación sólo para algunos canales, lo que reduce su capacidad de elección entre canales.
• Puntúe "no", si no se cumple el primer requisito. Por ejemplo, no se informa sistemáticamente a la mayoría de los clientes sobre cómo presentar una reclamación al solicitar un producto.

Fuentes de información

• Cualquier documentación entregada a los clientes que contenga los canales de reclamación de los clientes.
• Entrevistas con los clientes para verificar que saben cómo presentar una queja.
• Entrevista con el personal sobre el terreno para hablar de los canales, de cuándo reciben los clientes información sobre cómo presentar reclamaciones y para conocer la perspectiva desde el terreno sobre los canales más utilizados y las reclamaciones más frecuentes.
• Observación en las sucursales para ver cómo se muestra a los clientes el mecanismo o mecanismos de reclamación.

Pruebas que aportar

• Descripción de los canales de comunicación escritos y orales utilizados para compartir esta información.
• Lista de control de la transparencia, cualquier lista de control que utilice el personal sobre el terreno para asegurarse de que informa plenamente a los clientes.
• Descripción del modo en que la institución educa a los clientes sobre la presentación de reclamaciones, incluido el título y el número de página de una política o proceso documentado, si procede.
• Lista de comprobación de la información que debe comunicarse al cliente, incluida la información sobre los mecanismos de reclamación.

4.E.1.4 Si el mecanismo de queja inicialmente maneja las quejas a través de medios automatizados, la institución pone a disposición de los clientes un canal con interacción humana en vivo.

🔎 Indicador en SPI5 Full | CP Full

La interacción humana es fundamental por muchas razones:

• Muchos clientes aún no confían en la eficacia de los sistemas automatizados y prefieren comunicarse directamente con un empleado.
• Algunos clientes se sienten más seguros de que sus quejas se tomarán en serio si se las expresan a un ser humano.
• La oportunidad de escuchar a los clientes y comprender los detalles de la situación puede ayudar a la institución a entender las necesidades y retos de sus clientes.
• Es posible que los clientes no sepan cómo utilizar los sistemas automatizados.
• En caso de que los clientes no elijan las opciones adecuadas, la institución debe interactuar directamente con los clientes para garantizar que puedan presentar su reclamación correctamente.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si las reclamaciones no se gestionan por medios automatizados.
• Puntúe "sí" si la institución ofrece un canal de reclamaciones con interacción humana en directo, aparte de su canal (inicialmente) automatizado, de fácil acceso y gratuito para los clientes.
• Puntúe "parcialmente", si el requisito no se cumple totalmente. Por ejemplo, pocos clientes utilizan el canal en directo, ya que les resulta incómodo y costoso.
• Puntúe "no" si la institución no ofrece un canal de reclamaciones con interacción humana en directo.

Fuentes de información

• Política y mecanismos de tramitación de reclamaciones.
• Revisión y prueba del funcionamiento del canal automatizado de reclamaciones.
• Entrevistas con el personal de atención al cliente y tramitación de reclamaciones.
• Entrevistas con clientes.

Pruebas que aportar

• Descripción de los mecanismos y canales de tramitación de las reclamaciones y confirmación de que es posible la interacción humana.
• Resultados de las entrevistas.

4.E.2 La institución resuelve los reclamos eficientemente.

Aunque las reclamaciones suelen centrarse en la insatisfacción—por no haber sido aprobado un préstamo, por ejemplo—los mecanismos de tramitación de reclamaciones pueden revelar problemas más graves, como el fraude de los empleados, el maltrato de los clientes u otros comportamientos poco éticos. Es fundamental que las instituciones puedan corregir errores, rectificar omisiones y abordar actividades que puedan ser perjudiciales para los clientes. Además de responder a los problemas individuales de los clientes, las instituciones deben ser capaces de agregar, analizar y reportar información sobre las quejas de los clientes. El personal designado para las quejas debe evaluar las tendencias generales para identificar cualquier problema sistémico que vaya más allá de las quejas individuales. Los problemas crónicos o recurrentes pueden requerir cambios en las operaciones, los productos y/o la formación para ofrecer un mejor servicio y rectificar las áreas que son objeto frecuente de quejas. Por ejemplo, las quejas recurrentes sobre las largas colas en la sucursal pueden poner de manifiesto la necesidad de cambiar la disposición de la sucursal, abrir una nueva ventanilla o proporcionar canales digitales. Las quejas periódicas sobre la denegación de un préstamo en una sucursal concreta pueden indicar la necesidad de revisar la forma en que el personal sobre el terreno de esa sucursal realiza el análisis de los préstamos o la selección de los clientes.

La alta gerencia debe revisar periódicamente los datos sobre reclamaciones. Los informes de reclamaciones deben describir el número de reclamaciones de clientes recibidas en un periodo de tiempo y a lo largo del tiempo, los mecanismos utilizados para recibir las reclamaciones (por ejemplo, el 60 por ciento de las reclamaciones recibidas a través de la línea directa y el 40 por ciento en la sucursal) y los problemas planteados por los clientes (por ejemplo, reclamaciones sobre tipos de interés, confusión sobre las condiciones de los productos de ahorro). Busque posibles problemas operativos y relacionados con los productos que sean sistémicos y/o constantes a lo largo del tiempo, y analice posibles mejoras de las operaciones y los productos que resolverían esos problemas y reducirían el número de reclamaciones similares en el futuro.

Los datos sobre quejas son una valiosa forma de investigación de mercado. No cabe duda de que las instituciones deben emplear otros métodos de investigación de mercado para orientar el diseño y la entrega de los productos, ya que las preguntas/quejas están sesgadas hacia los clientes con quejas contra su institución. Sin embargo, las preguntas frecuentes de los clientes pueden revelar problemas operativos, como lagunas en los conocimientos del personal sobre el terreno, y las quejas pueden impulsar ideas de diseño de productos, como un periodo de gracia para clientes fieles o un nuevo préstamo para mejoras en el hogar. Esta información, analizada y discutida por la alta gerencia, también puede ayudar a las instituciones a delimitar el objeto de otros estudios de mercado.

Por último, verifique la eficacia del mecanismo o mecanismos de gestión de reclamaciones de forma continua. Auditoría Interna u otro equipo de control debería realizar comprobaciones periódicas para evaluar cuántas reclamaciones se están registrando—a fin de comprobar si los clientes utilizan activamente el sistema—y qué medidas se han tomado para resolver las reclamaciones. Es útil investigar una muestra de reclamaciones, lo que incluiría el seguimiento con los clientes, para controlar no solo si el problema se resolvió, y con qué rapidez, sino también si el cliente fue informado del resultado y quedó satisfecho con el mismo.

• Example Complaint Trends and Operational or Product Improvements to Address Complaints
• Using Client Feedback to Improve Communication
• Example Complaints Analysis Report
• Advertise “Questions and Complaints”
• Tameer Bank Creates a Complaints Mechanism
• Monitoring Individual Repayment in Group Guarantee Mechanism

4.E.2.1 La política de quejas de la institución identifica los niveles de gravedad y requiere que las quejas graves se escalen de inmediato a la alta gerencia.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Advanced CP

Para que la gestión de reclamaciones sea eficaz y estratégica, es fundamental que los tipos de reclamaciones se clasifiquen por niveles de gravedad, de modo que cualquier persona que pueda recibir una reclamación directamente de un cliente pueda elevar determinados temas urgentes directamente a la alta gerencia o al Comité de Ética. Por ejemplo, cualquier caso de violación de datos, fraude, abuso, etc. debe tomarse muy en serio y debe actuarse con rapidez.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un documento formal o una política para la gestión de las reclamaciones de los clientes que incluya (1) una política de escalado que clasifique los tipos de reclamaciones por gravedad y defina la persona responsable de gestionar dicha reclamación y (2) un proceso para escalar las reclamaciones urgentes/graves a la alta gerencia, Auditoría Interna y/o un Comité de Ética que pueda resolver estos casos más delicados. (3) La institución supervisa periódicamente la eficacia tanto de la política de escalonamiento como de su proceso.
• Puntúe "parcialmente" si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, la clasificación de las reclamaciones está incompleta o el proceso de escalado no está claramente definido.
• Puntúe "no", si las reclamaciones de los clientes no se clasifican por gravedad y/o no existe un proceso para elevar las reclamaciones urgentes/graves a la alta gerencia.

Fuentes de información

• La política de tramitación de reclamaciones, con una matriz de escalonamiento.
• Política de escalada, matriz (lista de categorías y persona responsable).
• Entrevistas con el responsable de la tramitación de reclamaciones y el personal de campo.

Pruebas que aportar

Título y número de página de la política de tramitación de reclamaciones que describe cómo (1) se clasifican las reclamaciones según su gravedad y (2) se elevan a un nivel superior según sea necesario, y resumen/ejemplos de cómo se aplica sobre el terreno.

4.E.2.2 El mecanismo de quejas de la institución garantiza que todas las quejas formales se registren en un sistema seguro que llegue al personal de manejo de quejas y/o a la gerencia.

🔎 Indicador en la SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Advanced CP

Es fundamental que las instituciones dispongan de un mecanismo de quejas que recoja todas y cada una de las opiniones de los clientes y garantice que ninguna queja quede oculta o enterrada. Sin un sistema de este tipo es extremadamente difícil, si no imposible, garantizar que todas las quejas se recojan, se sigan hasta su finalización y se analicen en busca de tendencias y elementos de acción que surjan de los datos. También permitirá consolidar y analizar las quejas que reciben de todos los canales diferentes. Esto sólo se aplica cuando los clientes utilizan uno de los canales formales existentes, y no cuando utilizan canales informales.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de un proceso sistemático para introducir las opiniones de los clientes procedentes de todos los canales en una base de datos para su registro y seguimiento, (2) un personal encargado de tramitar las quejas las revisa a diario y ofrece soluciones o eleva el caso según proceda, y (3) se supervisa periódicamente el funcionamiento eficaz de esta base de datos de quejas y del proceso de tramitación.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, las opiniones de los clientes solo se registran y siguen desde la línea directa y los canales web, pero no desde las sucursales, o el proceso de tramitación de reclamaciones a veces se interrumpe por falta de disponibilidad del personal.
• Puntúe "no", si no existe una base de datos central para registrar y hacer un seguimiento de todas las reclamaciones y/o no se ha implantado un proceso de tramitación de reclamaciones.

Fuentes de información

• Entrevistas con el personal y los directivos responsables de la tramitación de reclamaciones, la introducción de datos, el análisis de datos, etc.
• Observaciones de la sucursal.

Pruebas que aportar

Descripción del proceso y del sistema/software que la institución utiliza para recoger y documentar sus quejas, resumen de observaciones, ejemplos del flujo de información sobre quejas.

4.E.2.3 La institución resuelve las quejas de los clientes rápidamente.

4.E.2.3.1 La institución envía a los clientes una confirmación de recepción de sus quejas y una notificación cuando la queja ha sido resuelta.

4.E.2.3.2 Si la institución recibe quejas a través de un centro de llamadas (call center) o chat, monitorea el tiempo promedio de espera.

4.E.2.3.3 La institución resuelve al menos el 90% de las quejas en el plazo de un mes. Si la resolución demora más de un mes, la institución notifica al cliente el motivo de la demora.

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Detalle 4.E.2.3.3: Advanced CP

El plazo de un mes es el tope máximo y tiene en cuenta las reclamaciones que pueden requerir investigaciones en profundidad. En la era digital, es importante que las instituciones resuelvan las reclamaciones de sus clientes con rapidez, normalmente en un plazo de 24-48 horas, para demostrar que la institución es moderna y responde a las necesidades de sus clientes.

Guía de puntuación

Detalle 4.E.2.3.1

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso sistemático para enviar a todos los clientes (1) un acuse de recibo cada vez que presentan una reclamación y (2) una notificación cuando se ha resuelto su reclamación. (3) La institución controla regularmente la eficacia del sistema de notificación a sus clientes.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, no todos los clientes reciben recibos de reclamaciones y/o notificaciones de resolución o problemas técnicos frecuentes con el sistema o sistemas automatizados de comunicación con el cliente.
• Puntúe "no", si la institución no dispone de un sistema de envío de recibos de reclamaciones y notificaciones de resolución a los clientes.

Detalle 4.E.2.3.2

• Puntúa "N/A", si la institución no tiene ni centro de atención telefónica ni sala de chat para las reclamaciones de los clientes.
• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de un proceso sistemático para controlar el tiempo medio de espera antes de que se responda a las llamadas o chats de los clientes y (2) controla regularmente el tiempo medio de espera.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos no se cumplen totalmente. Por ejemplo, problemas técnicos frecuentes con la medición automática del tiempo de espera.
• Puntúe "no", si la institución no controla el tiempo medio de espera antes de que se respondan las llamadas o chats de los clientes.

Detalle 4.E.2.3.3

• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de un proceso sistemático de seguimiento del tiempo empleado en resolver las reclamaciones, (2) resuelve al menos el 90% de las reclamaciones en el plazo de un mes, (3) notifica a los clientes el motivo de la demora, si la resolución de la reclamación tarda más de un mes, y (4) supervisa regularmente el tiempo medio de resolución de las reclamaciones.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumple el segundo o tercer requisito. Por ejemplo, no se alcanza el objetivo de resolver al menos el 90% de las reclamaciones en el plazo de un mes o no se notifica a todos los clientes cuando la resolución de sus reclamaciones lleva más tiempo.
• Puntúe "no" si la institución no dispone de un proceso de seguimiento del tiempo empleado en resolver las reclamaciones.

Fuentes de información

• Informes de tramitación de reclamaciones que especifiquen el tiempo medio de resolución de las reclamaciones, el número de reclamaciones que tardan más de un mes en resolverse, el tiempo medio de espera de los clientes, etc.
• Política de tramitación de reclamaciones o proceso documentado que indique cuándo el cliente recibe una notificación de la institución durante la tramitación de su reclamación.
• Informes sobre datos y tendencias relacionados con la tramitación y resolución de reclamaciones.

Pruebas que aportar

• Indique cuándo recibió el cliente la notificación de la institución durante el proceso de tramitación de la reclamación.
• Observe los tiempos medios de espera de los clientes para recibir atención en persona y en línea.
• Anote el tiempo medio para resolver una reclamación y cuántas/qué porcentajes se clasifican como complicadas, así como el tiempo medio necesario para resolver los casos complicados.

4.E.2.4 El personal que maneja las quejas tiene acceso a datos relevantes del cliente, incluyendo detalles de transacciones y notas de conversaciones de quejas anteriores.

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Para que el personal encargado de tramitar las quejas sea eficaz y eficiente en su trabajo, debe tener acceso a la información pertinente sobre los clientes que llaman para quejarse y su historial de interacciones con la institución. Para ello, lo más sencillo es proporcionar acceso al sistema de gestión de clientes, que permite al personal ver la información de los clientes y las notas que otros miembros del personal puedan haber tomado en relación con el comportamiento de los clientes o los detalles del caso. Este indicador es especialmente relevante cuando la gestión de las reclamaciones se externaliza.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si el personal encargado de tramitar las reclamaciones puede acceder a los datos del cliente, incluidos (1) los detalles de la transacción y 2) cualquier nota de llamadas anteriores con la institución.
• Puntúe "parcialmente", si el personal encargado de tramitar las reclamaciones sólo tiene acceso a los detalles de la transacción o a las notas de llamadas anteriores.
• Puntúe "no", si el personal encargado de tramitar las reclamaciones no tiene acceso a los detalles de la transacción ni a las notas de llamadas anteriores y/o la institución no dispone de personal encargado de tramitar las reclamaciones.

Fuentes de información

• Revise las pantallas que ven los representantes del servicio de atención al cliente cuando hablan con un cliente o introducen una reclamación.
• Entrevistas con el personal encargado de tramitar las reclamaciones y con el director.
• Revise la política o los procesos de tramitación de reclamaciones para ver si describe estas cosas.

Pruebas que aportar

Describa los tipos de datos a los que tiene acceso el personal cuando tramita una queja de un cliente.

4.E.3 La institución usa la información de las quejas para gestionar sus operaciones y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

La excelencia en la gestión de las reclamaciones de los clientes requiere un proceso de tres pasos que implica 1) recoger las reclamaciones de los clientes a través de una variedad de canales que sean accesibles y asequibles para los clientes, 2) resolver estas reclamaciones a tiempo y de acuerdo con su gravedad y 3) agregar y analizar los datos de las reclamaciones de los clientes de forma regular para utilizar esta información como base para tomar decisiones estratégicas y operativas que mejoren la experiencia del cliente y reduzcan la frecuencia de las reclamaciones de los clientes sobre esos temas en el futuro. El análisis de los datos de reclamaciones de clientes convierte las preguntas y problemas de los clientes en inteligencia empresarial para la institución y le permite mejorar la satisfacción y retención de clientes al tiempo que mejora el servicio al cliente y la oferta de productos.

4.E.3.1 El sistema de quejas crea un informe para la gerencia y el personal de atención al cliente. Frecuencia mínima: mensual

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Para agregar y analizar los datos de las reclamaciones, la institución debe disponer de una base de datos que genere informes sobre el resumen de los datos de reclamaciones recogidos por categoría, gravedad, periodo de tiempo, sucursal, etc.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", la institución dispone de un proceso sistemático (1) que genera al menos informes mensuales sobre el desglose de los datos de las reclamaciones (por categoría, gravedad, periodo de tiempo, sucursal, etc.) y (2) que analiza el responsable de la tramitación de reclamaciones para su atención a la alta gerencia.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los dos requisitos. Por ejemplo, los informes presentan un desglose limitado de las categorías de reclamaciones o el responsable de la tramitación de reclamaciones sólo analiza los informes trimestralmente.
• Puntúe "no" si no se cumplen uno o ambos requisitos. Por ejemplo, no se generan informes sobre datos de reclamaciones y/o no se analizan los datos de reclamaciones.

Fuentes de información

Informes de reclamaciones y entrevistas con el responsable de la tramitación de reclamaciones.

Pruebas que aportar

Resuma el tipo de información incluida en esos informes y la frecuencia con la que se generan, con quién se comparten y si la alta gerencia los revisa.

Recursos para el indicador 4.E.3.1

• A sample of a good complaints report

4.E.3.2 La Alta Gerencia revisa los informes de quejas y los indicadores clave de desempeño (p. ej., tiempo promedio para resolver, porcentaje resuelto) y toma medidas correctivas para resolver los problemas sistemáticos que generan quejas. Frecuencia mínima: anual

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La alta gerencia debe revisar los datos agregados y analizados de las quejas de los clientes y debatir a nivel de alta gerencia qué cambios organizativos deben adoptarse para reducir las quejas de los clientes, mejorar su satisfacción y responder a sus peticiones. Esto puede incluir mejorar los tiempos de espera de los clientes, resolver las fuentes de las quejas de los clientes, crear nuevos productos basados en las opiniones de los clientes o reforzar la formación del personal sobre un tema que generó numerosas preguntas de los clientes, etc.

Para más referencias, consulte 2.B.2 La alta gerencia toma decisiones estratégicas y operativas basándose en datos sociales y financieros.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) el equipo directivo revisa los informes de quejas al menos una vez al año y (2) ha tomado las medidas correspondientes en los últimos 12 meses para mejorar las operaciones.
• Puntúe "parcialmente", si la alta gerencia ha revisado por última vez los informes de quejas o ha tomado alguna medida correspondiente durante los últimos 12 a 24 meses.
• Puntúe "no", si la alta gerencia no ha revisado los informes de quejas y/o no ha tomado ninguna medida correspondiente en los últimos 24 meses.

Fuentes de información

• Los dos últimos agregan y analizan informes de quejas que muestran las tendencias de las quejas a lo largo del tiempo.
• Entrevista con el responsable de la tramitación de reclamaciones.
• Entrevistas con altos directivos que revisan los informes de reclamaciones.

Pruebas que aportar

• Describa el tipo de informes de quejas revisados y la frecuencia con la que la alta gerencia revisa estos informes.
• Enumere los KPI que se incluyen en los informes de reclamaciones.
• Describa cualquier medida que la alta gerencia haya autorizado y/o adoptado en los dos últimos años en respuesta a los datos de los informes de quejas.

4.E.3.3 Si la institución se asocia con terceros, la institución ayuda a sus clientes a resolver las quejas que tienen con esos terceros.

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Cualquier mala experiencia que los clientes tengan con los proveedores externos elegidos por la institución repercutirá negativamente en ella. Por lo tanto, la institución debe asegurarse de que sus clientes reciben la misma calidad de atención y respeto de sus proveedores terceros (por ejemplo, agentes) que la que ofrece a sus clientes. Esto requiere que las quejas de los clientes sobre los proveedores terceros lleguen a la institución para que pueda tomar medidas correctivas. Se debe formar a los clientes para que (1) comuniquen las quejas sobre proveedores terceros directamente a la institución o (2) sepan cómo utilizar sus canales de gestión de quejas. En este último caso, la institución debe pedir a sus proveedores terceros que compartan periódicamente un resumen de las quejas presentadas por sus clientes.

Guía de puntuación

• Puntúe "N/A", si la institución no utiliza ninguna institución externa.
• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistemático para (1) informar a sus clientes sobre cómo presentar reclamaciones sobre su experiencia con los proveedores terceros y (2) ayudarles a resolver cualquier reclamación contra proveedores terceros. (3) La institución supervisa periódicamente la eficacia de este proceso.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, no se informa a todos los clientes o la institución no resuelve algunas reclamaciones.
• Puntúe "no", si la institución no informa a la mayoría de los clientes sobre cómo presentar reclamaciones contra proveedores terceros y/o no resuelve sus reclamaciones en la mayoría de los casos.

Fuentes de información

• Política de tramitación de reclamaciones.
• Entrevista con el responsable de la tramitación de reclamaciones.
• Entrevistas con altos directivos que revisan los informes de reclamaciones.
• Entrevista con los agentes del proveedor tercero, si procede.

Pruebas que aportar

• Título y número de página de la parte de la política de tramitación de reclamaciones que describe cómo deben presentar los clientes las reclamaciones sobre los proveedores terceros.
• Resumen de las entrevistas.