Dimension 5 - Gestión responsable de los recursos humanos

Estándar 5A. La institución crea un ambiente laboral seguro y equitativo.

Para crear un entorno de trabajo propicio, seguro y equitativo es necesario que las instituciones dispongan de políticas y procedimientos que garanticen un lugar de trabajo no discriminatorio y seguro, remuneren adecuadamente al personal y atiendan sus reclamaciones. Cumple o supera las leyes nacionales, incluidas las relativas al trabajo forzado y al trabajo infantil.

Este estándar consta de 3 prácticas esenciales:

• Practica Esencial 5.A.1: Existen estándares escritos de RRHH a disposición de todos los empleados que detallan y protegen sus derechos.
• Practica Esencial 5.A.2: La remuneración de los empleados es equitativa y adecuada.
• Práctica Esencial 5.A.3: La institución tiene un sistema de gestión de salud y seguridad.

Recursos para el Estándar 5A

5.A.1 Existen estándares escritos de RRHH a disposición de todos los empleados que detallan y protegen sus derechos.

Para prestar un buen servicio a los clientes, los empleados deben trabajar en un entorno que apoye y proteja sus derechos y les haga sentirse valorados. Una política de RR.HH. bien desarrollada sienta las bases de ese entorno. Debe ser fácilmente accesible para todos los empleados, lo que significa que cada empleado debe saber que la política existe, qué incluye su contenido y dónde encontrar la política completa (por ejemplo, en una unidad de disco compartida). Las instituciones deben proponer a cada empleado una versión abreviada de la política de RRHH, destacando las políticas que afectan a los empleados de forma más significativa, e informar a los empleados sobre los cambios de política de forma oportuna. Las instituciones deben decidir libremente el formato en función de las preferencias de sus empleados.

Desarrollar la política de RRHH

Las instituciones deben implicar a los empleados de diferentes niveles en el proceso de desarrollo y/o revisión de la política de RH para mejorar su calidad y adecuación y fomentar la concienciación y el compromiso del personal. Una buena práctica consiste en formar un comité de empleados que debata periódicamente cómo mejorar la aplicación de la política. Para cumplir este estándar, las instituciones deben disponer de un mecanismo formal de consulta con los representantes de los empleados sobre las decisiones en materia de RRHH y el desarrollo de la política, y permitirles el acceso directo a los directores ejecutivos.

Dar a conocer a los empleados la política de RRHH y ayudarles a entenderla

La política de RR.HH. debe formar parte de la iniciación de los nuevos empleados. Todos los nuevos empleados deben conocer la política y saber a quién pueden dirigir cualquier pregunta o duda. La experiencia ha demostrado que los empleados no suelen retener gran parte de la información sobre RR.HH. que se comparte durante los cursos de iniciación, porque el material es demasiado técnico o demasiado abrumador para asimilarlo de una sola vez. Por lo tanto, se recomienda dividir la política en partes digeribles, utilizar varios métodos de entrega (debates en grupo y vídeos, por ejemplo) y evaluar los conocimientos de los empleados a intervalos regulares. Algunas instituciones discuten una parte de la política de RRHH (por ejemplo, cómo denunciar el acoso en el lugar de trabajo) como parte de las reuniones periódicas de empleados en las sucursales y en la sede central.

Ejemplos sobre el terreno

• FINCA Protects Staff with HR Policies

5.A.1.1 La política de recursos humanos de la institución explica los derechos y responsabilidades de los empleados relacionados con:

5.A.1.1.1 Estándares de trabajo y procedimientos disciplinarios

5.A.1.1.2 Resolución de quejas

5.A.1.1.3 Acuerdos de negociación colectiva y libertad de asociación

5.A.1.1.4 Protección para denunciantes

5.A.1.1.5 Garantías contra el acoso

5.A.1.1.6 Condiciones para el despido y trámites de salida

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Las instituciones deben formalizar las condiciones de trabajo y comunicarlas de forma transparente a los empleados. Una política de RRHH por escrito -que cumpla la legislación laboral nacional- debe incluir elementos clave relacionados con los estándares y condiciones de trabajo y la protección del personal. Debe ser fácilmente accesible para todos los empleados: cada empleado debe saber que la política existe, qué cubre y dónde encontrarla en su totalidad. Su difusión efectiva a cada empleado es un indicador básico de la gestión operativa de los recursos humanos.

Guía de puntuación

Para cada detalle:

• Puntúe "sí" si (1) la institución cumple plenamente con los derechos y responsabilidades de todos los empleados relacionados con el detalle en cuestión, (2) la política formal de RRHH describe claramente los derechos y responsabilidades de los empleados relacionados con el detalle en cuestión que (3) los empleados comprenden bien.
• Puntúe "parcialmente", si (1) la institución cumple en gran medida con los derechos y responsabilidades para todos los empleados relacionados con el detalle en cuestión sin que se identifiquen riesgos importantes, pero no están incluidos en la política formal de RRHH y/o no son bien comprendidos por los empleados. En otras palabras: si el primer requisito se cumple en su mayor parte, pero no el segundo y/o el tercero.
• Puntúe "no", si (1) la institución no cumple en gran medida los derechos y responsabilidades para todos los empleados relacionados con el detalle relativo a los principales riesgos identificados, independientemente de si se cumplen el segundo y el tercer requisito.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH
• Entrevista con el responsable de RRHH
• Entrevistas a empleados de las sucursales y de la sede central

Pruebas que aportar

• Explique dónde está disponible la política de RR.HH. e indique el capítulo o la página donde se tratan los detalles de los seis indicadores. Incluya cómo y cuándo se distribuyó la política al personal (por ejemplo, el año pasado por correo electrónico o cada versión revisada se publica en la intranet, etc.).
• Si los derechos de los empleados no se mencionan explícitamente en la política de RRHH, se requiere una evaluación de los riesgos potenciales (para los empleados, pero también para los clientes) del incumplimiento de estos derechos.

Algunos ejemplos son:

• Para 5.A.1.1.1: estándares dejados a la apreciación subjetiva de un directivo, sanciones desproporcionadas, ninguna oportunidad de defenderse en caso de sanción.
• Para 5.A.1.1.2: falta de evaluación anual del desempeño con el jefe. Compruebe también el cumplimiento de 5.B.2.2 (si existe un mecanismo de reclamación) si hay riesgo de incumplimiento de estos derechos.
• Para 5.A.1.1.3: la institución debe, como mínimo, respetar la legislación del país relativa a estos derechos; si la legislación no es aplicable a la institución, evaluar si su compromiso de respetar este derecho es creíble en relación con su tamaño y sus procesos.
• Para 5.A.1.1.4: Definición: un denunciante es alguien que revela una violación de la política o una irregularidad que ha observado; compruebe si existe riesgo de incumplimiento, si no hay un canal independiente al que informar, si los procedimientos y canales no garantizan la confidencialidad de la identidad del denunciante, si no hay una persona o departamento imparcial para el seguimiento de las denuncias.
• Para 5.A.1.1.5: personal de campo femenino con supervisor masculino, trabajo aislado a nivel de sucursal, cultura en la región/país.
• Para 5.A.1.1.6: incumplimiento del derecho local de preaviso, casos de despidos abusivos.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

• Guidance for USGPSE-ALIGNED HR Policies

Recursos para el indicador 5.A.1.1

• MicroLoan Foundation Whistleblower Policy
• Creditaccess Grameen Whistleblower Policy

5.A.1.2 La institución cumple con las regulaciones locales en las siguientes áreas:

5.A.1.2.1 Salarios competitivos

5.A.1.2.2 Escala salarial transparente

5.A.1.2.3 Prestaciones/protección social

5.A.1.2.4 Límites en las horas de trabajo y las horas extraordinarias

5.A.1.2.5 Pago de horas extras y vacaciones pagadas

5.A.1.2.6 Licencia de maternidad/paternidad

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La política de RRHH/los estándares de RRHH deben incluir elementos clave relacionados con los salarios y las prestaciones, como muestra de los esfuerzos por ofrecer unas condiciones laborales dignas. La institución debe asegurarse de cumplir, como mínimo, la normativa laboral nacional y superarla, si ésta se considera demasiado laxa.

5.A.1.2.3 Prestaciones/protección social: prestaciones públicas, seguro de accidente y/o enfermedad, seguro de vida, cotizaciones a planes de pensiones/jubilación. El trato justo de los empleados viene acompañado de prestaciones y protección social razonables para garantizar unas condiciones de trabajo seguras y motivadoras.

5.A.1.2.4 Límites en las horas de trabajo y las horas extraordinarias: La transparencia y unos estándares claros sobre la jornada laboral y la compensación de las horas extraordinarias permiten unas condiciones de trabajo justas, evitando riesgos de tensiones, fatiga no debida para los empleados.

5.A.1.2.5 Pago de horas extras y vacaciones pagadas: Los empleados merecen unos estándares claros en materia de descanso que garanticen el buen funcionamiento del trabajo, el equilibrio de la vida personal y el compromiso a largo plazo.

5.A.1.2.6 Licencia de maternidad/paternidad: La licencia de maternidad permite descansar antes de la llegada de un hijo. Las licencias de maternidad y paternidad permiten a los trabajadores disponer de tiempo para preparar y acompañar la llegada de un hijo.

Guía de puntuación

Para cada detalle
Puntúe "sí", si:

1. el detalle en cuestión cumple o supera la normativa laboral nacional,
2. la institución lo cumple en su totalidad para todos los empleados,
3. se describe claramente en la política formal de RRHH y
4. los empleados lo entienden bien.

Puntúe "parcialmente", si:

1. el detalle en cuestión cumple al menos la normativa laboral nacional y
2. es cumplido en gran medida por la institución para todos los empleados, pero no está incluido en la política formal de RRHH y/o no es bien comprendido por los empleados. En otras palabras: si los dos primeros requisitos se cumplen en su mayor parte, pero no el tercero y/o el cuarto.

Detalle 5.A.1.2.2: ejemplos para el segundo requisito:
Si los empleados sólo tienen acceso a la escala salarial de su propio nivel o si la institución dispone de una escala salarial transparente, pero no basada en las tarifas del mercado.

Puntúe "no", si

1. el detalle en cuestión no cumple la normativa laboral nacional y/o
2. la institución no lo cumple en gran medida para todos los empleados, independientemente de si se cumplen el tercer y el cuarto requisito.

Fuentes de información

• Normativa laboral nacional sobre los seis detalles.
• Escala salarial, manual de políticas y procedimientos de RR.HH.
• Entrevista con el responsable de RRHH.
• Entrevistas con algunos empleados de sucursales y de la sede central.

Pruebas que aportar

• Se requiere un juicio profesional para decidir si la institución debe superar la normativa laboral nacional en relación con alguno de los seis detalles si la regulación es demasiado limitada o incompleta.
• Para 5.A.1.2.1 Salarios competitivos: Describa cómo se fijan y revisan los salarios y si están orientados al mercado en comparación con los pares de la institución.
• Para 5.A.1.2.2 Escala salarial transparente: La escala salarial se define mejor internamente mediante el rango salarial por puesto de trabajo y la evaluación comparativa con los pares de la institución. Los empleados deben tener acceso a la escala salarial completa (es decir, a todos los rangos salariales) independientemente de su nivel retributivo.
• Para 5.A.1.2.3 Prestaciones/protección social: Describa todas las prestaciones para los empleados (por ejemplo, prestaciones públicas, seguros voluntarios [no definidos por ley] de accidente y/o enfermedad, cotizaciones a planes de pensiones/jubilación) y a quién se aplican estas prestaciones (por ejemplo, empleados a tiempo completo, empleados a tiempo parcial). Describa todas las condiciones que deben cumplir los empleados para acceder a estas prestaciones y las condiciones para utilizar los servicios financieros de la institución (por ejemplo, préstamos, servicios de transferencia).
• Para 5.A.1.2.4 Límites de horas de trabajo y horas extraordinarias: Describa los derechos de los empleados a un horario de trabajo razonable, incluido el derecho al pago de horas extraordinarias; la tarifa para el pago de horas extraordinarias; cómo se compensará a los empleados por el trabajo en días festivos; el número de horas de trabajo previstas por semana; y a quién se aplican.
• Para 5.A.1.2.5 Pago de horas extras y vacaciones pagadas: Describa los estándares, dónde se definen y cómo se aplican.
• Para 5.A.1.2.6 Licencia de maternidad/paternidad: Describa la duración y las condiciones para acceder a la licencia de maternidad/paternidad.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

• Guidelines For USGPSE-ALIGNED Compensation and Benefits Policies
• FINCA Protects Staff with HR Policies

5.A.1.3 La política de no discriminación de la institución hacia los empleados cubre todas las Categorías Protegidas reconocidas internacionalmente.

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[Nota: Las Categorías Protegidas son las siguientes: Personas mayores de 40 años; género; raza/etnicidad, nacionalidad/origen, religión; estado de salud (incluido el estado serológico respecto del VIH); con discapacidad; orientación sexual; afiliación política/opinión; estado civil, participación en un sindicato.]

Las instituciones responsables deben ofrecer igualdad de acceso al empleo, la promoción y la capacitación es clave para ser una organización responsable. Deben tener una "política de no discriminación" que describa los derechos de los empleados a un trato justo y equitativo independientemente de (1) la edad, (2) el sexo, (3) la raza/etnia/extracción nacional/origen social/casta, (4) la religión, (5) el estado de salud, incluido el estado serológico respecto al VIH, (6) la discapacidad, (7) la orientación sexual; (8) la afiliación/opinión política, (9) el estado civil/matrimonial y (10) la participación en un sindicato.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si (1) no ha habido ningún caso de discriminación de un empleado en relación con ninguna de las diez "categorías protegidas" reconocidas internacionalmente durante el último año, (2) la institución dispone de un proceso sistemático para cumplir con su "política de no discriminación" que (a) está formulada claramente con las diez "categorías protegidas" en la política de RRHH/reglamento interno/código de conducta, y (b) se verifica regularmente mediante el control de RRHH y al menos auditorías anuales de cumplimiento de RRHH, y (3) es bien comprendida por los empleados.
• Puntúe "parcialmente" si uno de los tres requisitos no se cumple en su totalidad. Por ejemplo, (i) no se ha dado ningún caso de discriminación de un empleado en relación con alguna de las al menos siete "categorías protegidas" de acuerdo con la "política de no discriminación" de la institución durante el último año y/o (ii) ésta comprende al menos siete (incluidos el género, la raza/origen étnico/social, la religión y el estado civil) de las diez "categorías protegidas" y/o (iii) la "política de no discriminación" no está formulada -o no lo está claramente- en la política de RRHH/reglamento interno/código de conducta y/o (iv) algunos empleados no la conocen. La puntuación también es "parcial", si el primer requisito se cumple totalmente, pero el segundo y/o el tercero no se cumplen en gran medida.
• Puntúe "no" si en el último año se han dado uno o más casos de empleados discriminados en relación con alguna de las al menos siete "categorías protegidas" cubiertas por la "política de no discriminación" de la institución, o si la institución no tiene una "política de no discriminación" o no dispone de un proceso para cumplir con su "política de no discriminación".

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH, código de conducta/código ético.
• Informes de auditoría de cumplimiento de RRHH, auditorías o calificaciones sociales, cualquier evaluación de RRHH durante el último año.
• Entrevistas con el director de RRHH y los empleados de las sucursales.

Pruebas que aportar

• Especifique el capítulo o la página de la política de RRHH/código de conducta/estándares internos donde se facilita la información sobre la no discriminación. Describa los derechos de los empleados a un trato justo y equitativo independientemente de las categorías proporcionando ejemplos sobre cómo se gestiona (o no) para algunas categorías clave.
• Leyes y normativas laborales nacionales relativas a la no discriminación de los empleados.

En algunos países, la discriminación vinculada a la orientación sexual no está integrada en la legislación y, sin duda, no será integrada por la institución. El indicador puede anotarse "parcialmente" o “no” si el auditor desea hacer hincapié en los estándares a nivel internacional, o puede anotarse "sí" (si se aplican todos los demás requisitos) pero especificando en los comentarios que no se ajusta a los requisitos internacionales.

Recursos para el indicador 5.A.1.3

• Fundación Paraguaya Nondiscrimination Policy
• Política de no discriminación Fundación Paraguaya

5.A.1.4 La institución analiza los datos de los empleados por género y puesto de trabajo para verificar que hombres y mujeres estan igualmente representados en los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

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Para garantizar una representación equitativa de hombres y mujeres, las instituciones deben analizar los puestos de trabajo por género para comprender la representación en los diferentes puestos (personal de campo, administrativos, mandos intermedios, altos directivos) y si existen discrepancias de género en los diferentes niveles organizativos. Cuando existan tales discrepancias, las instituciones deben abordar el problema abiertamente con los empleados y ajustar la contratación y los ascensos en consecuencia.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de un proceso sistémico para recopilar y analizar regularmente datos de empleo desglosados por género para su discusión a nivel de la alta dirección o del consejo de administración al menos una vez al año y (2) realiza los ajustes necesarios.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, (i) los datos de empleo desglosados por género se recopilan y analizan periódicamente, pero la alta dirección o el consejo de administración no los debatieron en los últimos 12 meses o (ii) la institución solo realizó ajustes insuficientes para corregir los ratios de empleo por género "desequilibrados" en el último año.
• Puntúe "no" si no se cumplen uno o ambos requisitos. Por ejemplo, (i) no existe un proceso para recopilar y analizar periódicamente datos de empleo desglosados por género y/o (ii) ni la alta dirección ni el consejo de administración han incluido en su agenda datos de empleo desglosados por género en los últimos 12 meses y/o (iii) no se han realizado ajustes para corregir ratios de empleo por género "desequilibrados" en el último año.

Fuentes de información

• Objetivos de puestos equilibrados entre hombres y mujeres y niveles organizativos establecidos por la alta dirección o el consejo, si se dispone de ellos.
• Actas de las reuniones del consejo de administración y de la alta dirección.
• Entrevistas con el responsable de RRHH.
• Cualquier informe de RRHH sobre puestos equilibrados entre hombres y mujeres, si está disponible.
• Informes de auditoría sobre el cumplimiento de los RH durante el último año.

Recursos para el indicador 5.A.1.4

• MicroLoan Foundation Gender-Disaggregated Report on Employees by Position

5.A.1.5 La institución opera de acuerdo con la legislación nacional sobre trabajo forzado y edad mínima para el empleo, pero en ningún caso emplea a trabajadores menores de 14 años. Si la ley nacional no aborda el trabajo forzado, la institucion cumple con la ley internacional.

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En cumplimiento de los estándares internacionales sobre "condiciones de trabajo dignas", las instituciones no deben (1) emplear a ninguna persona contra su voluntad, (2) emplear a ninguna persona por debajo de la edad mínima para trabajar establecida por la legislación nacional, pero en ningún caso por debajo de los 14 años y (3) hacer negocios con empresas que se beneficien del trabajo forzoso o del trabajo infantil. Estos son elementos fundamentales para cumplir las buenas prácticas internacionales. Las instituciones deben atenerse al derecho internacional cuando la legislación nacional no aborde estas cuestiones.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) no se ha producido ningún caso de incumplimiento de las "condiciones de trabajo digno" enumeradas anteriormente durante el último año y (2) la institución dispone de un proceso sistemático para garantizar el cumplimiento de las "condiciones de trabajo digno" enumeradas anteriormente que incluye (a) la formalización de las "condiciones de trabajo digno" en su política de RRHH, (b) su aplicación estricta en el proceso de contratación y (c) su verificación mediante el control de RRHH y al menos auditorías anuales de cumplimiento de RRHH.
• Puntúe "parcialmente" si no se ha producido ningún caso de incumplimiento de las "condiciones de trabajo dignas" enumeradas anteriormente durante el último año, pero el segundo requisito sólo se cumple parcialmente. Por ejemplo, (i) la política de RRHH no especifica claramente las "condiciones de trabajo dignas" y/o (ii) no se presta suficiente atención a las "condiciones de trabajo dignas" en el proceso de contratación y/o (iii) no se ha realizado ninguna auditoría de cumplimiento de RRHH en el último año.
• Puntúe "no", si uno o ambos requisitos se incumplen en gran medida. Por ejemplo, (i) ha habido uno o más casos de incumplimiento de las "condiciones de trabajo digno" enumeradas anteriormente durante el último año o (ii) la institución no dispone de ningún proceso para garantizar el cumplimiento de las "condiciones de trabajo digno".

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH, código de conducta/código ético
• Entrevistas con el director de RRHH y la dirección ejecutiva

Pruebas que aportar

• Normativa laboral nacional sobre las "condiciones de trabajo dignas" mencionadas.
• Capítulo o página de la política de RRHH que hace referencia a las "condiciones de trabajo dignas" mencionadas anteriormente.
• Informes de RRHH sobre los procesos de contratación.
• Informes de auditoría sobre el cumplimiento de los RH durante el último año.

Recursos para el indicador 5.A.1.5

• Guidance on Protection of Vulnerable Groups

5.A.2 La compensación de los empleados es equitativa y adecuada.

Una remuneración justa es la base de un trato respetuoso a los empleados y puede garantizar empleados leales y comprometidos. Las instituciones deben pagar a los empleados un salario que sea al menos el salario mínimo del sector nacional o local, acorde con las condiciones del mercado y adaptado al puesto de trabajo, independientemente del sexo de los empleados.

5.A.2.1 La institución paga salarios en base a valores de mercado, y nunca por debajo del salario mínimo sectorial. 🔎 Indicador en ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

🔎 Indicador: ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Las instituciones deben pagar a sus empleados un salario que sea al menos el salario mínimo del sector nacional o local, acorde con las condiciones del mercado y adaptado al puesto de trabajo, independientemente del sexo de los empleados.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) ningún empleado ha cobrado por debajo del salario mínimo sectorial durante el último año y (2) la institución dispone de un proceso sistémico para garantizar que todos los empleados cobran salarios basados en las tarifas del mercado y nunca por debajo del salario mínimo sectorial (3) cuyo cumplimiento se controla al menos anualmente.
• Puntúe "parcialmente" si se cumple totalmente el primer requisito, pero no el segundo y el tercero. Por ejemplo, (i) algunos empleados cobran por debajo de las tarifas del mercado (pero no por debajo del salario mínimo sectorial) durante el último año o (ii) la institución no dispone de un proceso regular o (iii) no se ha supervisado el cumplimiento durante los últimos 12 meses.
• Puntúe "no", si uno o más empleados han cobrado por debajo del salario mínimo sectorial durante el último año y/o los salarios de muchos empleados están por debajo de los tipos de mercado y/o la institución no tiene implantado ningún proceso para garantizar que todos los empleados cobran salarios basados en los tipos de mercado y nunca por debajo del salario mínimo sectorial.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH, escala salarial interna por tipo de puesto.
• Entrevistas con el director de RRHH y algunos empleados.
• Salario mínimo del sector nacional, si está disponible.
• Escalas salariales de los principales competidores.

Pruebas que aportar

• Especifique cómo establece y revisa la institución los salarios por puesto y las escalas salariales correspondientes.
• Compruebe el salario mínimo sectorial/nacional y compárelo con los salarios más bajos pagados por la institución.

5.A.2.2 El salario base de los empleados de primera línea (antes de los incentivos) es al menos un salario digno.

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El personal debe recibir un salario digno como salario base. Los incentivos, como las primas, nunca deben sustituir a un salario digno como sueldo base para el personal, como práctica responsable clave de RRHH. Así se evitará que el personal se sienta presionado a adoptar comportamientos poco éticos para satisfacer su nivel de vida básico.

Definición: Un salario digno es suficiente para proporcionar unas condiciones de vida mínimamente satisfactorias en el lugar donde vive el empleado. Esto significa que, sobre la base del salario base (excluida la paga extra), un empleado puede permitirse una vivienda segura, alimentos suficientes, ropa y transporte necesarios para realizar sus tareas laborales y personales.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) todos los empleados de primera línea tienen salarios base que alcanzan un salario digno durante el último año y (2) la institución dispone de un proceso sistémico para garantizar que los salarios base de todos los empleados de primera línea alcanzan como mínimo un salario digno que (3) supervisa el cumplimiento al menos anualmente.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, (i) los salarios base de uno o unos pocos empleados de primera línea no alcanzan un salario digno en los últimos 12 meses o (ii) la institución no dispone de un proceso regular o (iii) no se ha supervisado el cumplimiento durante el último año.
• Puntúe "no", si no se cumple en gran medida el primer y/o segundo requisito. Por ejemplo, (i) los salarios base de muchos empleados de primera línea no alcanzan un salario digno en los últimos 12 meses o (ii) no existe un proceso para garantizar que los salarios base de todos los empleados de primera línea alcancen como mínimo un salario digno.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH, escala salarial interna por tipo de puesto, incluidos los sistemas de incentivos del personal. Entrevistas con el responsable de RRHH y algunos empleados. Cualquier información disponible sobre “salario digno” en el país y, en particular, en las ciudades o pueblos donde se encuentran las sucursales.

Pruebas que aportar

• Especifique cómo fija y revisa la institución los salarios e incentivos de los empleados de primera línea.
• Compruebe el porcentaje de incentivos/salarios fijos de los empleados de primera línea que perciben los salarios más bajos y compárelos con el “salario digno” de las sucursales correspondientes.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

• Paying a Living Wage

5.A.2.3 La institución analiza los datos salariales para verificar que hombres y mujeres reciban el mismo salario por el mismo trabajo y tengan las mismas oportunidades de aumento salarial/promoción.

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Las instituciones deben garantizar la igualdad salarial entre mujeres y hombres evaluando periódicamente si existen discrepancias salariales en todos los puestos de cada nivel y en todas las unidades organizativas/departamentos. Cuando existan discrepancias salariales, deben abordar el problema abiertamente con los empleados y ajustar los salarios en consecuencia.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) no hay ningún caso de brecha salarial de género durante el último año y (2) la institución dispone de un proceso sistémico para recopilar y analizar regularmente datos desglosados por género sobre salarios e incentivos y oportunidades de carrera para todos los puestos y en todas las unidades/departamentos para su discusión a nivel de la alta dirección o del consejo de administración al menos anualmente, y (3) realiza los ajustes suficientes a tiempo, según sea necesario.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, (i) uno o unos pocos casos de diferencias salariales por razón de género y desigualdad de oportunidades profesionales en el último año o (ii) se recopilan y analizan periódicamente datos desglosados por género sobre salarios e incentivos y oportunidades profesionales, pero la alta dirección o el consejo de administración no los han debatido en los últimos 12 meses o (iii) la institución solo ha realizado ajustes insuficientes para corregir las diferencias salariales por razón de género y la desigualdad de oportunidades profesionales en el último año.
• Puntúe "no" si no se cumplen uno o más de los tres requisitos. Por ejemplo, (i) casos significativos de desigualdad salarial y de oportunidades profesionales entre hombres y mujeres en el último año y/o (ii) no existe un proceso para recopilar y analizar periódicamente datos desglosados por sexo sobre salarios e incentivos y oportunidades profesionales y/o (iii) la institución no ha realizado ajustes para corregir las diferencias salariales significativas entre hombres y mujeres y la desigualdad de oportunidades profesionales en el último año.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Informes de RRHH
• Actas de las reuniones del consejo de administración y de la alta dirección.
• Entrevistas con el director de RRHH y los empleados.
• Información sectorial sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres, si está disponible.

Pruebas que aportar

• Describa el tipo de datos desglosados por sexo sobre salarios e incentivos y oportunidades profesionales que se analizan y en qué intervalos de tiempo.
• Comparta, si está disponible, el cálculo de las diferencias salariales entre hombres y mujeres y la metodología para evaluar las oportunidades profesionales desglosadas por sexo.

Recursos para el indicador 5.A.2.3

• How to Analyze Your Gender Pay Gap: An Employer’s Guide

5.A.3 La institución tiene un sistema de gestión de salud y seguridad.

Las instituciones deben evaluar al menos una vez al año los riesgos para la salud y la seguridad tanto en la oficina como sobre el terreno a los que se enfrentan los empleados en el desempeño de sus funciones laborales. La evaluación de los riesgos en el lugar de trabajo en función de las diferentes características de los empleados, incluidos el sexo y la discapacidad, es una herramienta clave para mejorar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Desempeña un papel importante en la protección de los trabajadores y las empresas, así como en el cumplimiento de la legislación de muchos países.

La clave de las evaluaciones de riesgos es no complicar en exceso el proceso. En muchas organizaciones, los riesgos son bien conocidos y las medidas de control necesarias son fáciles de aplicar. Cualquier persona de la organización puede realizar una evaluación de riesgos: los empleados responsables no tienen por qué ser expertos en seguridad y salud. Se aconseja a las instituciones que formen un comité conjunto de seguridad dirección-empleados para asegurarse de que hay representantes de todos los tipos de empleados (hombres/mujeres, trabajadores de campo/personal de oficina, empleados con necesidades especiales, etc.) para ayudar a que todos se centren, al menos anualmente, en los riesgos que realmente importan en el lugar de trabajo: los que tienen el potencial de causar daños reales. Debe identificar el peligro y las medidas de control necesarias: un peligro es cualquier cosa que pueda causar daño, como la electricidad, un cajón abierto, un trabajo exigente y estresante, una moto, etc.; el riesgo es la posibilidad, alta o baja, de que alguien pueda resultar perjudicado por estos y otros peligros, junto con una indicación de la gravedad que podría revestir el daño.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) recomienda un proceso de cinco pasos para realizar una evaluación de riesgos:

1. Identifica los peligros. ¿Cuáles son los riesgos del lugar de trabajo que podrían causar daños? Para considerar otros peligros que evaluar, puede ser conveniente:
   • Consulte otros ejemplos de herramientas de evaluación de riesgos (véanse los recursos al final de esta sección);
   • Recorrer las oficinas y tomar nota de los objetos que puedan suponer un riesgo;
   • hablar con supervisores, personal, conductores y contratistas sobre sus preocupaciones y opiniones acerca de cuestiones de salud y seguridad en el lugar de trabajo;
   • y consultar informes que documenten accidentes laborales anteriores.
2. Para cada peligro, identifique quién podría verse perjudicado/afectado y cómo.
3. Anote los controles existentes para gestionar los peligros, o lo que hay que hacer para controlar el riesgo.
4. Anote quién es el responsable de poner en práctica las medidas de control de riesgos sugeridas, y en qué fecha.
5. Comparta la evaluación de riesgos completada con el personal (si su institución es demasiado grande para compartirla con todo el personal, compártala al menos con la alta dirección y los mandos intermedios).

Las instituciones deben proporcionar a los empleados capacitación gratuita para mitigar cada uno de los riesgos y ponerla a disposición de todos los empleados. Además de la capacitación, las instituciones deben proporcionar a los empleados equipos gratuitos para mitigar los riesgos para la salud y la seguridad. Estos equipos deben distribuirse equitativamente entre los empleados masculinos y femeninos y tener en cuenta las diferencias de género (por ejemplo, equipos de protección de talla femenina). Algunos ejemplos son los cascos y otros equipos de seguridad para conductores de motocicletas y el jabón para los lavabos de los empleados.

Los manuales de políticas y procedimientos de RR.HH. deben cubrir: (1) el seguimiento de cualquier incidente de accidentes, lesiones o enfermedades en el trabajo; (2) los procedimientos para documentar un incidente, informar de él a las personas y comités pertinentes (por ejemplo, el comité de la junta directiva sobre asuntos de los empleados, las instituciones sanitarias), investigar las razones del incidente y hacer un seguimiento de cualquier medida correctiva.

Las instituciones deben disponer de una partida en su presupuesto anual y de tiempo del personal para apoyar las actividades de prevención y gestión de riesgos. Esto envía una señal clara a los empleados de que su empleador se preocupa por su bienestar.

Ejemplo de procedimiento de incidentes en acción

Un gestor de préstamos sufre lesiones cuando su moto se sale de la carretera debido al desgaste de los neumáticos. El responsable de RRHH aconseja al empleado que acuda al médico (si es necesario, ya que está cubierto por el seguro del lugar de trabajo), documenta el accidente y, a continuación, presenta el caso a su supervisor con la recomendación de inspeccionar todos los neumáticos de la moto trimestral o semestralmente y sustituir sin demora los neumáticos desgastados.

Las instituciones también deben compensar a los empleados que faltan al trabajo como consecuencia de lesiones laborales. Si dicha compensación no está regulada por la legislación laboral nacional, deben desarrollar una política clara sobre el número de días que se pagan cuando los empleados están de baja médica debido a problemas de salud inducidos por el trabajo. Dicha compensación podría incluirse en un producto de seguro médico para empleados. La política debe establecer el número máximo de días pagados por baja médica. Además, esta política debe establecer qué ocurre si el empleado finaliza el número máximo de días y sigue siendo declarado no apto para volver a trabajar debido a las lesiones (incapacidad de larga duración).

5.A.3.1 La institución evalúa los riesgos de seguridad y salud a los que se enfrentan sus empleados y audita las medidas de seguridad existentes. Frecuencia mínima: anual.

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La evaluación de riesgos laborales es una de las herramientas clave para mejorar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Desempeña un papel importante en la protección de los trabajadores y las empresas, así como en el cumplimiento de la legislación laboral de muchos países. Ayuda a todo el mundo a centrarse en los riesgos que realmente importan en el lugar de trabajo: los que pueden causar daños reales. La evaluación de riesgos debe realizarse al menos una vez al año y debe identificar el peligro y las medidas de control necesarias.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso sistemático para evaluar al menos una vez al año los riesgos para la salud y la seguridad (1) tanto en la oficina como sobre el terreno, (2) diferenciados por género, discapacidad y otras características de los empleados, (3) en un proceso participativo que incluya a empleados de ambos sexos con funciones de trabajo de oficina y sobre el terreno (4) con una auditoría de las medidas de seguridad existentes que (5) se resuma en un informe anual escrito para el consejo, todos los empleados y otras partes interesadas y (6) el proceso completo esté documentado en el manual de políticas y procedimientos de RRHH u otro documento de RRHH.
• Puntúe "parcialmente", si uno o dos de los seis requisitos no se cumplen en gran medida o si la mayoría de los requisitos se cumplen sólo parcialmente. Por ejemplo, (i) la evaluación sólo se realiza cada dos años o (ii) no es completa en cuanto a los peligros o las medidas de control que deben analizarse o (iii) la realiza de arriba abajo el responsable de RRHH sin consultar a los diferentes empleados o (iv) el informe no se difunde ampliamente o (v) no existe documentación escrita de este proceso.
• Puntúe "no", si no existe tal proceso y faltan en gran medida tres o más de los seis requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Dos últimos informes sobre riesgos para la salud y la seguridad.
• Entrevistas con el director de RRHH, diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y el director general y el director general adjunto.
• Partes pertinentes de la legislación y la normativa laboral nacional.

Pruebas que aportar

• Especifique la última evaluación de riesgos y/o dé ejemplos de informes sobre riesgos para la salud y la seguridad.
• Describa las medidas de mitigación de riesgos para la salud y la seguridad adoptadas en los últimos 12 meses, incluida la capacitación del personal y los equipos de salud y seguridad.

Recursos para el indicador 5.A.3.1

• Le site web du Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail énumère les types de dangers
• El INRS proporciona una lista en francés
• El INSHT proporciona una lista en español
• Exemples de risques pour la santé et la sécurité et de thèmes de formation
• Un modèle d'évaluation des risques en matière de santé et de sécurité
• Guide en 5 étapes à l'intention des employeurs, des travailleurs et de leurs représentants pour l'évaluation des risques sur le li

5.A.3.2 La institución documenta e informa a la gerencia todos los accidentes, lesiones y enfermedades ocupacionales. Los resultados están desagregados por género y por carga de los empleados. Frecuencia mínima: anualmente.

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Además de realizar una evaluación de los riesgos para la salud y la seguridad de los empleados, las instituciones deben investigar y documentar cualquier accidente, lesión o enfermedad relacionados con el trabajo y analizar los resultados por género. Este seguimiento es importante, pero pocas instituciones lo hacen a menos que la normativa laboral nacional lo exija. Es importante registrar y analizar estos resultados por género y puesto para comprender si alguna categoría de empleados se ve afectada de forma desproporcionada. La atención debe centrarse en garantizar la seguridad en el trabajo y en cómo las instituciones toman medidas para crear un entorno laboral seguro para todos los empleados.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si la institución (1) documenta todos los accidentes laborales/lesiones/enfermedades (2) desglosados por sexo y puesto y (3) lo comunica a la alta dirección al menos una vez al año.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, (i) una documentación incompleta de los accidentes de trabajo/lesiones/enfermedades o (ii) los accidentes de trabajo/lesiones/enfermedades no están desglosados por género o posición o (iii) el informe se realiza sólo en un plazo de dos años.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida los tres requisitos. Por ejemplo, (i) la mayoría de los accidentes de trabajo/lesiones/enfermedades no están documentados y/o (ii) no están desglosados por sexo y puesto y/o (iii) no se informa a la alta dirección.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Dos últimos informes sobre riesgos para la salud y la seguridad.
• Entrevistas con el director de RRHH, diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y el director general y el director general adjunto.
• Partes pertinentes de la legislación y la normativa laboral nacional.

Pruebas que aportar

• Los dos últimos informes de RRHH sobre accidentes, lesiones y enfermedades laborales.
• Describa cómo se desglosan los informes de RRHH por sexo y cargo.

5.A.3.3 La institución toma las medidas necesarias para mitigar los riesgos laborales.

5.A.3.3.1 La institución ofrece equipo de salud y seguridad, capacitación y sitio de trabajo adecuado.

5.A.3.3.2 La institución tiene un plan de respuesta a emergencias/desastres y capacita a la gerencia y a los empleados sobre cómo seguir el plan. Frecuencia mínima de capacitación: anual.

5.A.3.3.3 La institución sigue pagando el salario a los empleados que faltan al trabajo debido a lesiones relacionadas con el trabajo.

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Detalle 5.A.3.3.3: SPI5 Full

Las evaluaciones de riesgos para la salud y la seguridad deben dar lugar a acciones para mitigar los riesgos identificados y garantizar un lugar de trabajo seguro para los empleados. Las acciones para prevenir los riesgos deben ser gratuitas para los empleados, a fin de garantizar la plena protección de todos.

Guía de puntuación

•Detalle 5.A.3.3.1

• Puntúe "sí", si la institución (1) ofrece todo el equipo de salud y seguridad necesario de forma gratuita a todos los empleados, (2) forma al menos una vez al año a todos los empleados en el uso adecuado de su equipo de salud y seguridad, (3) adapta las adaptaciones físicas, según sea necesario, para salvaguardar la salud y seguridad de los empleados, y (4) la gran mayoría de los empleados utiliza de forma eficaz su equipo de salud y seguridad.
  1. Puntúe "parcialmente", si un número significativo de empleados no utiliza eficazmente los equipos de salud y seguridad o no se cumplen totalmente los tres primeros requisitos. Por ejemplo, (i) no se ofrecen todos los equipos de salud y seguridad necesarios a todos los empleados o (ii) la capacitación sobre el uso adecuado de los equipos de salud y seguridad sólo se ofrece una vez cada dos años o no a todos los empleados o (iii) las instalaciones físicas no están suficientemente adaptadas para salvaguardar la salud y la seguridad de los empleados.
• Puntúe "no", si la mayoría de los empleados no utilizan eficazmente sus equipos de salud y seguridad y/o no disponen de los equipos más básicos y/o la mayoría de los requisitos no se cumplen en gran medida. Por ejemplo, (i) el equipo de salud y seguridad para los empleados es insuficiente y/o está en mal estado y/o (ii) la mayoría de los empleados no están formados en el uso del equipo de salud y seguridad y/o (iii) las instalaciones físicas no están adaptadas para salvaguardar la salud y la seguridad de los empleados.

Detalle 5.A.3.3.2

• Puntúe "sí", si la institución (1) dispone de un plan escrito actualizado de respuesta ante emergencias/catástrofes para todas sus oficinas, (2) forma a la dirección y a los empleados al menos una vez al año sobre cómo seguirlo, y (3) la gran mayoría de los empleados lo entiende bien.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos no se cumplen en su totalidad. Por ejemplo, (i) sólo existe un plan genérico escrito de respuesta a emergencias/catástrofes, pero no adaptado a cada oficina o (ii) la capacitación sobre el plan de respuesta a emergencias/catástrofes sólo se ofrece una vez cada dos años o no a todos los empleados o (iii) un número significativo de empleados no lo entiende bien.
• Puntúe "no", si uno de los tres requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) la mayoría de los empleados no comprenden el plan de respuesta ante emergencias/catástrofes y/o (ii) no existe un plan escrito de respuesta ante emergencias/catástrofes y/o (iii) no se ha impartido capacitación sobre el plan de respuesta ante emergencias/catástrofes en los últimos dos años.

Detalle 5.A.3.3.3 (solo en SPI5 Full)

• Puntúe "sí", si la institución (1) indemniza a todos los empleados que faltan al trabajo debido a lesiones laborales (incluso si no existe tal normativa laboral nacional) y (2) como mínimo según lo estipulado por la legislación y normativa laboral nacional y (3) la gran mayoría de los empleados lo sabe.
• Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente los tres requisitos. Por ejemplo, (i) sólo hay un plan genérico de respuesta a emergencias/catástrofes por escrito, pero no adaptado a cada oficina o (ii) la capacitación sobre el plan de respuesta a emergencias/catástrofes sólo se ofrece una vez cada dos años o no a todos los empleados o (iii) un número significativo de empleados no entiende cómo seguirlo.
• Puntúe "no", si uno de los tres requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) la mayoría de los empleados no comprenden el plan de respuesta ante emergencias/catástrofes y/o (ii) no existe un plan escrito de respuesta ante emergencias/catástrofes y/o (iii) no se ha impartido capacitación sobre la respuesta ante emergencias/catástrofes en los últimos dos años.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Dos últimos informes sobre riesgos para la salud y la seguridad.
• Entrevistas con el director de RRHH, diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y el director general y el director general adjunto.
• Partes pertinentes de la legislación y la normativa laboral nacional.

Pruebas que aportar

• Enumere las medidas adoptadas para prevenir o reducir los riesgos para la salud y la seguridad de los trabajadores.
• Describa la capacitación (frecuencia y metodología) de los empleados para prevenir/mitigar los principales riesgos para la salud y la seguridad.
• Describir el último plan de respuesta a emergencias/catástrofes y si está adaptado a cada oficina y cómo.
• Explique cómo y durante cuánto tiempo la institución indemniza a los empleados que faltan al trabajo por lesiones laborales.

Recursos para el indicador 5.A.3.3

• Example Health and Safety Risks & Training Topics
• Health and Safety Guidance for 5.A.3.3.1 and 5.A.3.3.2

Estándar 5B. El sistema de gestión de los recursos humanos de la institución está diseñado para atraer y mantener una fuerza laboral calificada y motivada.

Para hacer un trabajo excelente, el personal necesita claridad sobre su cometido, capacitación para lograrlo con éxito y un sistema justo y transparente de evaluación e incentivación de su desempeño. Una organización centrada en el personal toma medidas periódicas para saber si el personal está satisfecho en su trabajo, por qué han decidido abandonar su empleo, y actúa cuando surgen señales de alarma en el curso de esta supervisión rutinaria. También dispondrá de un sistema de consulta, recepción y respuesta a las quejas y reclamaciones de los empleados.

Recursos para el estándar 5B

• Examples of Employee Positions and Related GPS Duties
• Grameen Foundation’s Recruitment and Selection Toolkit

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

• Práctica Esencial 5.B.1: La institución brinda a cada empleado documentación completa sobre su empleo y capacitación para las competencias de su puesto.
• Práctica Esencial 5.B.2: La institución brinda a los empleados oportunidades formales para comunicarse con la dirección.

5.B.1 La institución brinda a cada empleado documentación completa sobre su empleo y capacitación para las competencias de su puesto.

Proporcionar a todos los empleados un contrato de trabajo

Además de que todos los empleados comprendan sus derechos y responsabilidades respaldados por una política clara de RRHH (consulte Estándar 5A), las instituciones también deben proporcionar a cada empleado un contrato de trabajo por escrito (firmado) y una descripción escrita de sus funciones en el lugar de trabajo. La descripción del puesto debe revisarse con el empleado en el momento de su contratación y cada vez que cambie de puesto para garantizar la claridad de sus funciones y responsabilidades y permitir una evaluación justa de su desempeño.

El contrato de trabajo (firmado el primer día de trabajo o antes) debe especificar las obligaciones del trabajador:

• Remuneración (sueldo y/o salario): Remuneración, en metálico y en especie, que consiste en pagar a los empleados tanto por el tiempo trabajado como por el no trabajado, como las vacaciones anuales y otros permisos retribuidos.
• Prestaciones (protección social): Las medidas (por ejemplo, seguro de enfermedad, pensiones) destinadas a proteger a los trabajadores por cuenta ajena (enfermedad, maternidad, accidentes laborales, desempleo, jubilación, etc.).
• Condiciones de empleo:
  • Las condiciones de empleo del trabajador, como la jornada laboral, el salario mínimo, si hay un periodo de prueba antes de que la persona se convierta en empleado fijo y el lugar donde trabajará;
  • Descripción del puesto/Ámbito de trabajo: Título del puesto y responsabilidades, incluida la línea jerárquica (véase más abajo);
  • Estándares de trabajo y posibles sanciones: Lista de acciones y actividades prohibidas e investigaciones que pueden llevarse a cabo para casos de mala conducta denunciada (por ejemplo, infracciones del Código de Conducta; robo; acoso a un compañero); los distintos niveles de procedimientos disciplinarios a los que pueden enfrentarse los empleados; y los derechos de los empleados relacionados con la apelación de medidas disciplinarias;
  • Evaluación del desempeño e incentivos: Las métricas de desempeño que la institución utilizará para evaluar el desempeño del empleado y una explicación del sistema de incentivos/recompensas (véase la orientación para 5C3).

Las descripciones de puestos deben describir la naturaleza del trabajo que se va a realizar, las responsabilidades y obligaciones clave y las competencias necesarias. Deben revisarse periódicamente para garantizar su pertinencia, ya que las funciones de los puestos cambian con el tiempo debido a los cambios del mercado y de la organización, a las nuevas tecnologías o también a las nuevas iniciativas de GDS previstas. Los cambios en las funciones de los puestos pueden dar lugar a la adaptación de las responsabilidades y obligaciones clave y requerir nuevos tipos de competencias para los titulares de los puestos. (ver Ejemplos de puestos de empleados y deberes relacionados con la GDS para conocer las responsabilidades laborales relacionadas con la GDS). Elementos de una descripción de puesto ofrece detalles adicionales sobre los componentes que deben incluirse en las descripciones de puesto de sus empleados.

Además de una descripción clara del puesto, cada empleado debe comprender los criterios de evaluación que su jefe utilizará para valorar el desempeño laboral. Por ejemplo, FINCA (Azerbaiyán) evalúa a cada nuevo empleado a los tres, seis y doce meses, y después semestralmente. El supervisor del empleado rellena un formulario en el que se enumeran los criterios con los que se evaluará al empleado. A continuación, se pide al empleado que firme su conformidad con la siguiente declaración: “He revisado los requisitos de desempeño enumerados en este formulario y acepto que son los estándares por los que seré evaluado durante el próximo periodo de desempeño.” De este modo, los empleados tienen claro lo que la organización espera de ellos y cómo pueden lograr un buen desempeño.

Impartir capacitación específica para el puesto

Las instituciones deben equipar a cada empleado para que desempeñe con éxito sus funciones laborales. Esto incluye al menos dos tipos de capacitación:

• Capacitación de orientación: Capacitación al comienzo del empleo y siempre que el empleado cambie de puesto dentro de la institución. La orientación del empleado debe incluir al menos los siguientes temas: la misión, los objetivos sociales y el código de conducta de la institución; las funciones del empleado, incluidas las relacionadas con el desempeño social; y las condiciones de empleo. Esta capacitación debe ir seguida de capacitación en el puesto de trabajo y tutorías para que los nuevos empleados dominen habilidades que no se enseñan fácilmente en un aula. Esta capacitación inicial del personal también beneficia a los clientes, ya que pueden verse afectados negativamente por un personal poco formado.
• Desarrollo continuo de habilidades: Facilite oportunidades de desarrollo profesional que respondan a las necesidades de los empleados, identificadas durante las revisiones periódicas del desempeño, así como a las prioridades de la institución. A medida que los objetivos y los productos cambien con el tiempo, considere qué nuevas habilidades necesitan los empleados (por ejemplo, recopilación de datos, atención al cliente, venta de productos). Además, cuando se ascienda a un empleado a un nivel superior de responsabilidad o autoridad directiva, considere la necesidad de capacitación específica para el puesto que le prepare para el nuevo cargo, así como capacitación en liderazgo y/o gestión para mejorar la capacidad del empleado para guiar, supervisar y motivar a otros.

Preste especial atención a ofrecer oportunidades de capacitación a los empleados sin prejuicios. Compruebe que la capacitación está disponible por igual para todos los tipos de empleados, independientemente de su sexo, nivel (dirección/personal), ubicación (sede/sucursales) y otras características relevantes de los empleados. Asegúrese de que cualquier oportunidad de capacitación sea accesible/inclusiva para los empleados con discapacidades, incluso mediante la provisión de ajustes razonables.

Recursos para 5.B.1

• SPM Essentials Webinar #5: Listening to Employees as a Business Strategy

5.B.1.1 La institución comunica a los empleados las condiciones laborales que le corresponden:

5.B.1.1.1 Sueldo base y oportunidades para cualquier otro tipo de compensación (horas extras, pago de incentivos)

5.B.1.1.2 Descripción del puesto/Alcance de trabajo

5.B.1.1.3 Proceso de evaluación del desempeño

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Detalle 5.B.1.1.3: SPI5 Full

Los empleados deben conocer sus derechos y responsabilidades individuales. La institución debe proporcionar un contrato de trabajo por escrito en el que se indique el nivel salarial, pero también una descripción de sus prestaciones y condiciones laborales. El proceso de evaluación del desempeño debe ser transparente para conseguir el compromiso de los empleados y estar en línea con la estrategia de la institución. Debe combinarse con un proceso de planificación de la carrera profesional y la identificación de las oportunidades de capacitación correspondientes (véase 5.B.1.3).

Guía de puntuación

Detalle 5.B.1.1

• Puntúe "sí", si (1) cada empleado recibe un contrato de trabajo por escrito y firmado de mutuo acuerdo que describa en un lenguaje claro y con los detalles necesarios el paquete salarial completo con el salario base, todos los incentivos basados en el desempeño, todos los beneficios sociales (como las coberturas de seguros) y el pago de las horas extraordinarias y (2) la mayoría de los empleados entienden perfectamente sus contratos de trabajo.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) los contratos de trabajo no se firman de mutuo acuerdo o (ii) les falta parte de la información anterior que se comunica únicamente de forma oral o (iii) están redactados en un lenguaje jurídico que muchos empleados no comprenden bien.
• Puntúe "no", si uno o ambos requisitos no se cumplen en gran medida. Por ejemplo, (i) la mayoría/todos los empleados no reciben un contrato de trabajo por escrito y firmado de mutuo acuerdo y/o (ii) los empleados no son informados de todos los elementos de su paquete salarial en cualquier formato y/o (iii) la mayoría de los empleados no comprenden bien su paquete salarial.

Detalle 5.B.1.1.2

• Puntúe "sí", si (1) cada empleado recibe una descripción individual y personalizada de su puesto de trabajo por escrito que describa en un lenguaje claro y con el detalle necesario la naturaleza del trabajo a realizar, las responsabilidades y obligaciones clave y las competencias requeridas y (2) la mayoría de los empleados comprenden perfectamente su descripción de puesto.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) las descripciones de los puestos carecen de parte de la información anterior, que sólo se comunica oralmente, o (ii) están poco personalizadas, o (iii) están redactadas en un lenguaje vago o poco claro que muchos empleados no comprenden bien.
• Puntúe "no", si uno o ambos requisitos no se cumplen en gran medida. Por ejemplo, (i) la mayoría/todos los empleados no reciben una descripción del puesto por escrito, y/o (ii) las descripciones del puesto no están personalizadas y carecen de información clave (como las competencias requeridas), y/o (iii) la mayoría de los empleados no entienden bien su descripción del puesto.

Detalle 5.B.1.1.3

• Puntúe "sí", si (1) la institución dispone de un proceso sistémico para evaluar al menos anualmente el desempeño de todos los empleados, (2) cada empleado recibe por escrito una explicación del proceso de evaluación del desempeño con sus criterios y objetivos de evaluación individuales, y (3) la mayoría de los empleados entienden perfectamente su proceso de evaluación del desempeño.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) el desempeño de la mayoría de los empleados, pero no de todos, se evalúa anualmente o (ii) el proceso de evaluación del desempeño y/o los criterios y objetivos de evaluación no se comunican claramente a la mayoría/todos los empleados o (iii) muchos empleados no entienden bien su proceso de evaluación del desempeño.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida uno o más requisitos. Por ejemplo, (i) la institución no dispone de un proceso para evaluar al menos anualmente el desempeño de la mayoría/todos los empleados, y/o (ii) los criterios y objetivos de evaluación no existen o no se comunican a los empleados, y/o (iii) la mayoría de los empleados no comprenden bien su proceso de evaluación del desempeño.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Contratos de trabajo para diferentes categorías de personal y descripciones de funciones para varios puestos.
• Descripción del proceso de evaluación del desempeño.
• RRHH informa sobre los paquetes salariales del personal y las evaluaciones de desempeño de los últimos 12 meses.
• Entrevistas con el director de RRHH y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo).
• Partes pertinentes de la legislación y la normativa laboral nacional.

Pruebas que aportar

• Describa brevemente los elementos clave de los expedientes de los empleados: contratos de trabajo, descripciones del puesto, evaluaciones del desempeño.
• Especifique dónde se facilita la información a los empleados.

Recursos para el indicador 5.B.1.1

• Examples of Employee Positions and Related GPS Duties
• Elements of a Job Description

5.B.1.2 Todos los empleados nuevos reciben una orientación y capacitación específica para su trabajo.

🔎 Indicador: SPI5 Full

La capacitación inicial y de orientación permite a los nuevos empleados asimilar la cultura y los valores institucionales, sentirse cómodos en su nuevo puesto y comprender mejor las expectativas. La capacitación específica del puesto permite a los empleados asegurarse de que pueden ofrecer los resultados esperados definidos en la descripción de su puesto. Deben incluir tanto capacitación temática/técnica como capacitación en el puesto de trabajo impartida por personal superior. Aparte de la capacitación inicial, las instituciones deben ofrecer capacitación al menos una vez al año para garantizar que el personal entiende y realiza su trabajo con eficacia, se siente cómodo en su puesto, está comprometido con sus tareas y es capaz de evolucionar en su trabajo.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso sistémico para ofrecer capacitación inicial a todos los nuevos empleados que incluya (1) una orientación institucional sobre los valores, el código de conducta, los objetivos sociales, las políticas de RR.HH., los segmentos de clientes, los productos y servicios, etc., y (2) capacitación y entrenamientos específicos del puesto para capacitarles en el desempeño de sus funciones laborales.
• Puntúe "parcialmente", si los dos requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) la orientación institucional no cubre adecuadamente los temas mencionados o (ii) el contenido de la capacitación específica del puesto de trabajo es bastante general y no está suficientemente vinculado a las especificidades del puesto o (iii) la capacitación en el puesto de trabajo no funciona bien o (iv) la capacitación inicial se ofrece a la mayoría de los nuevos empleados, pero no a todos.
• Puntúe "no" si no se cumplen en gran medida uno o ambos requisitos. Por ejemplo, (i) no existe un proceso para ofrecer una capacitación inicial a la mayoría o a todos los nuevos empleados, y/o (ii) la capacitación específica del puesto para los nuevos empleados no les prepara suficientemente para sus nuevas funciones laborales, y/o (iii) la mayoría de los nuevos empleados carecen de comprensión institucional y saben poco o nada sobre los valores, el código de conducta, etc.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Planes y manuales de capacitación inicial.
• Informes de RRHH sobre las sesiones de capacitación inicial y las evaluaciones de la capacitación durante los últimos 12 meses.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, el responsable de capacitación y diferentes empleados nuevos (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo).

Pruebas que aportar

• Especificar el proceso de incorporación y capacitación inicial de los nuevos empleados.
• Facilite la lista y el contenido de los cursos de iniciación impartidos durante los últimos 12 meses.
• Describa el proceso de capacitación en el puesto de trabajo para los nuevos empleados.
• Dê ejemplos de entrevistas sobre cómo la capacitación específica del puesto preparó a los nuevos empleados para sus funciones laborales.

Recursos para el indicador 5.B.1.2

• MicroLoan Foundation Loan Officer Induction Training Manual 2019

5.B.1.3 Las oportunidades de desarrollo profesional están disponibles para empleados a todos niveles.

🔎 Indicador: SPI5 Full

Las instituciones deben considerar a sus empleados de todos los niveles como su principal activo y, por lo tanto, invertir en sus oportunidades de desarrollo profesional continuo y en el desarrollo de las habilidades relacionadas para mantenerlos leales y comprometidos. Deben participar en un proceso conjunto de planificación de la carrera profesional como parte de su proceso regular de evaluación del desempeño (véase 5.B.1.1.3). Deben anunciar los puestos de trabajo internamente y valorar la experiencia adquirida por sus empleados a la hora de proponerles nuevas oportunidades profesionales.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso sistemático para ofrecer oportunidades de desarrollo profesional a los empleados de todos los niveles que incluya (1) oportunidades de capacitación anual, (2) anuncios de empleo internos y (3) planificación conjunta de la carrera profesional combinada con el proceso periódico de evaluación del desempeño.
  1. oportunidades de capacitación anuales,
  2. anuncios de trabajo internos, y
  3. planificación conjunta de carrera combinada con el proceso regular de evaluación de desempeño.
• Puntúe "parcialmente" si uno de los tres requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) se ofrecen oportunidades de desarrollo profesional a los empleados de algunos niveles, pero no de todos o (ii) un proceso conjunto de planificación de la carrera profesional es sólo informal y se limita únicamente a algunos empleados o (iii) muchos puestos de trabajo también se anuncian externamente.
• Puntúe "no", si no existe un proceso para ofrecer oportunidades de desarrollo profesional a los empleados de todos los niveles (ya que la institución lo considera demasiado costoso) y/o faltan dos o los tres elementos del requisito.

Fuente de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Oportunidades de desarrollo profesional con cursos y talleres de capacitación internos y externos durante los últimos 12 meses.
• Anuncios de empleo internos y externos.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, el responsable de capacitación y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Comparta ejemplos de oportunidades de desarrollo profesional que se hayan ofrecido a empleados de distintos niveles.
• Ejemplos de planificación conjunta de la carrera profesional con la identificación de oportunidades de capacitación.

5.B.1.4 Hombres y mujeres reciben las mismas oportunidades de capacitación y desarrollo d

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

Una política de no discriminación de género (véase 5.A.1.3) no sólo incluye la igualdad de retribución y de oportunidades profesionales, sino también la igualdad de oportunidades y de acceso a la capacitación y al desarrollo de competencias (véase 5.B.1.3). Esto último incluye al menos dos tipos de capacitaciones: (1) la capacitación continua (es decir, la capacitación que tiene lugar durante el transcurso del empleo (no la orientación) que desarrolla las habilidades necesarias para su puesto actual y (2) la capacitación de desarrollo de habilidades para facilitar las oportunidades de desarrollo profesional de los empleados, como permitirles responder a las necesidades cambiantes del empleador asumiendo puestos nuevos y/o de mayor responsabilidad.

1. capacitación continua (es decir, capacitación que ocurre durante el curso del empleo (no orientación) que desarrolla habilidades necesarias para su posición actual y
2. capacitación en desarrollo de habilidades para facilitar las oportunidades de desarrollo profesional de los empleados, como permitirles responder a las necesidades cambiantes del empleador al asumir nuevas y/o más altas posiciones.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si (1) la institución dispone de un proceso sistemático para ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo de habilidades a los empleados de todos los niveles (2) con igualdad de acceso para mujeres y hombres.
• Puntúe "parcialmente" si uno de los dos requisitos se cumple sólo en parte. Por ejemplo, (i) a algunas categorías de empleados (por ejemplo, cajeros) y/o empleados de determinados niveles (por ejemplo, los más bajos) formados principalmente por mujeres no se les ofrecen oportunidades de capacitación y desarrollo de competencias, o son comparativamente escasas, o (ii) existe una desigualdad limitada de acceso/participación entre mujeres y hombres por tipo y/o nivel de puesto en términos de días anuales de capacitación y otras oportunidades de desarrollo profesional.
• Puntúe "no", si existe una desigualdad significativa en el acceso de mujeres y hombres a las oportunidades de capacitación y desarrollo de capacidades.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Último plan anual de capacitación y desarrollo de competencias, e informe al respecto, si existe.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, el responsable de capacitación y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo), y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Lista de cursos de capacitación internos y externos y eventos de desarrollo de habilidades ofrecidos a los empleados en los últimos 12 meses.
• Explique cómo se realiza el seguimiento de la información relativa a la igualdad de género en el acceso a las oportunidades de capacitación y desarrollo de habilidades: una lista o informe sobre el número de mujeres frente a hombres que asisten como proporción de hombres y mujeres que ocupan el puesto, un recuento general que muestre qué % de mujeres y hombres empleados tuvieron una oportunidad de capacitación en el último año, etc.

5.B.2 La institución brinda a los empleados oportunidades formales para comunicarse con la dirección.

Consultas sobre decisiones de RRHH y desarrollo de políticas

Las instituciones deben asegurarse de que las decisiones y el desarrollo de políticas de Recursos Humanos se ajustan a las necesidades y limitaciones de los empleados. Al definir y supervisar un mecanismo formal para consultar a los empleados sobre las decisiones y políticas de RRHH, la institución puede recoger las opiniones y aportaciones de los empleados para alimentar el desarrollo de dichas políticas y tomar decisiones informadas y relevantes en materia de gestión de RRHH. El mecanismo formal también debe definir cómo los empleados están representados por representantes elegidos que tienen acceso directo a los directores ejecutivos y pueden plantear cuestiones.

Crear un mecanismo de reclamación formal y confidencial

Las instituciones deben proporcionar un medio formal para que los empleados expresen sus quejas. Este mecanismo podría ser un número de teléfono específico, una dirección de correo electrónico o un buzón de notas con al menos un canal para expresar las quejas de forma confidencial. Esto último significa que el empleado se identifica, pero se le ofrece la oportunidad de que su nombre se disocie de la queja durante la fase de resolución. Por ejemplo, si un empleado se queja a un representante de RR.HH. porque su supervisor está infringiendo la política sobre horas extraordinarias, el problema se investigará sin que el supervisor conozca la identidad del empleado que se queja. Un mecanismo de quejas eficaz para resolver los problemas de RR.HH. debe comprender un proceso formal de registro, tratamiento y seguimiento de las quejas. En él se hace un seguimiento del número de quejas presentadas, así como de los detalles de su resolución. Tener como objetivo "cero quejas" sería señal de que los empleados no conocen el mecanismo o no se sienten cómodos utilizándolo. Por lo tanto, las instituciones deben tratar de responder con rapidez y equidad a los problemas de recursos humanos que surjan.

Controlar la satisfacción de los empleados

Las instituciones deben analizar periódicamente la satisfacción de los empleados eligiendo entre realizar una investigación de la satisfacción de los empleados con un plazo determinado (por ejemplo, una revisión de dos semanas cada año) o recopilar información sobre la satisfacción de forma continua. Lo importante es recoger datos sobre la satisfacción de al menos una muestra representativa de empleados (que abarque todos los tipos de empleados) al menos una vez al año utilizando un método formal, como entrevistas, encuestas escritas y/o grupos de discusión, pedir a los empleados que comenten su satisfacción con factores como:

• Condiciones de empleo, incluida la duración del contrato y la remuneración
• Carga de trabajo
• Capacitación de los empleados
• Oportunidades de promoción profesional
• Recursos físicos/infraestructuras/equipos
• Comunicación, participación y liderazgo de los supervisores
• Comunicación y trabajo en equipo con los compañeros
• Prácticas de resolución de conflictos
• Servicios de apoyo a los recursos humanos

Los empleados deben tener la opción de responder de forma anónima a la encuesta de satisfacción. Los resultados deben analizarse y comunicarse segmentando los datos por características de los empleados, como el sexo, el nivel (dirección/personal) y la ubicación (sede/sucursal). Los informes no deben dirigirse sólo a la dirección, sino también a todos los empleados de todos los niveles.

Recursos para 5.B.2

• FINCA Peru Grievance Mechanism
• NRSP in Pakistan Responds to Employee Grievance
• VisionFund and ESAF Monitor Employee Satisfaction and Understand Reasons for Staff Exit
• SPM Essentials Webinar #5: Listening to Employees as a Business Strategy
• Encuesta confidencial sobre satisfacción y compromiso laboral Promujer
• Política de no discriminación Fundación Paraguaya
• Medición del Clima Laboral para IMFs

5.B.2.1 La institución tiene un mecanismo formal para consultar con los representantes de los empleados sobre las decisiones de recursos humanos y el desarrollo de políticas. Los representantes de los trabajadores tienen acceso directo a los directores ejecutivos.

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Las instituciones deben ofrecer a sus empleados la oportunidad de opinar sobre las decisiones de RRHH y el desarrollo de políticas para respetarlas y aprender de ellas, lo que puede fomentar la lealtad y el compromiso de los empleados. Se recomienda un mecanismo formal en el que los representantes de los empleados tengan acceso directo a los directores ejecutivos. Los representantes de los empleados deben ser personas de confianza y preferiblemente elegidos por todos los empleados en lugar de ser nombrados por la alta dirección o determinados automáticamente por el cargo, como el director de RRHH.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistémico para consultar a los representantes de los empleados sobre las decisiones de RRHH y el desarrollo de políticas con (1) consultas formales y regulares sobre la revisión de la política de RRHH (2) entre los representantes de los empleados y los directores ejecutivos, y (3) los representantes de los empleados elegidos/aprobados por los empleados.
• Puntúe "parcialmente", si uno de los tres requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) el proceso de consulta tiene lugar, pero de manera más informal o (ii) no es regular, con una sola reunión en los últimos 12 meses o (iii) la alta dirección nombra a los representantes de los trabajadores (por ejemplo, el director de RRHH) con una consulta limitada a los trabajadores.
• Puntúe "no", si la alta dirección no consulta a los representantes de los trabajadores sobre las decisiones de RRHH y el desarrollo de políticas y/o dos o los tres elementos de los requisitos no se cumplen en gran medida.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Orden del día, actas y documentación de las reuniones con los representantes de los trabajadores durante los últimos 12 meses.
• Entrevistas con el director de RRHH, los representantes de los trabajadores y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Descripción del proceso de consulta entre la alta dirección y los representantes de los trabajadores sobre las decisiones de RRHH y el desarrollo de políticas, incluyendo la elección/nombramiento de los representantes de los trabajadores.
• Ejemplos de las consultas sobre temas específicos de RRHH en los últimos 12 meses y cómo han influido en la evolución de la política de RRHH.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

La institución consulta a los representantes de los empleados sobre cuestiones de salud y seguridad de los empleados, compensación y beneficios, condiciones de trabajo, oportunidades de desarrollo profesional y cuestiones planteadas por los empleados. La institución realiza cambios en su sistema de gestión y desarrollo de RRHH basándose en las aportaciones de los representantes de los empleados.

Recursos para el indicador 5.B.2.1

• SPM Essentials Webinar #5: Listening to Employees as a Business Strategy

5.B.2.2 La institución cuenta con un mecanismo formal de quejas que permite a los empleados plantear inquietudes en el lugar de trabajo de manera confidencial.

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Para garantizar que se detecta rápidamente cualquier incumplimiento de las "condiciones de trabajo dignas", los empleados deben disponer de un canal formal para expresar sus quejas, garantizando un tratamiento confidencial de la información compartida.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un mecanismo formal de reclamación que permita a los empleados plantear sus preocupaciones en el lugar de trabajo que (1) garantice la confidencialidad de los empleados, (2) esté documentado y sea conocido por todos los empleados sobre su funcionamiento y (3) se gestione sistemáticamente cuando los empleados hayan planteado una reclamación.
• Puntúe "parcialmente" si uno de los tres requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) no existe un canal de comunicación para los empleados que garantice técnicamente su confidencialidad o (ii) muchos empleados no saben cómo utilizar el mecanismo de reclamación o (iii) el seguimiento de las reclamaciones es lento o insuficiente.
• Puntúe "no", si no existe un mecanismo formal para que los empleados planteen sus quejas en el lugar de trabajo de forma confidencial.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Metodología de la última encuesta de satisfacción de los empleados, incluido el método de muestreo.
• Los dos últimos informes de la encuesta de satisfacción de los empleados.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, los representantes de los trabajadores (si existen) y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Descripción del funcionamiento del mecanismo formal de reclamación.
• Explique los canales de que disponen los empleados para expresar sus quejas, y el nivel de comprensión/conocimiento de los mismos.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

• Guidance for Grievance Mechanisms

Recursos para el indicador 5.B.2.2

• FINCA Peru Grievance Mechanism

5.B.2.3 La institución realiza encuesta a los empleados sobre la satisfacción en referencia a las condiciones de empleo. Frecuencia mínima: anual.

🔎 Indicador en SPI5 Full

El nivel de satisfacción de los empleados puede ser un indicador indirecto de "condiciones de trabajo dignas". Controlar la satisfacción de los empleados puede ayudar a garantizar el buen funcionamiento de un equipo y envía el mensaje de que la alta dirección valora la opinión de los empleados. Las instituciones deben realizar encuestas de satisfacción de los empleados con regularidad, al menos una vez al año, sobre una muestra representativa de empleados como mínimo (es decir, la encuesta debe abarcar todos los tipos de empleados) y los resultados deben desglosarse por sexo, funciones de oficina/campo, antigüedad/edad, etc.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistémico de realización de encuestas de satisfacción de los empleados (1) al menos una vez al año (2) con muestras relevantes que cubran todas las categorías de empleados (3) donde los resultados se analicen por género y otras categorías de empleados, y (3) se compartan con todos los empleados.
• Puntúe "parcialmente", si uno de los cuatro requisitos no se cumple en gran medida. Por ejemplo, (i) la última encuesta de satisfacción de los empleados se realizó hace entre 12 y 24 meses o (ii) la muestra de la encuesta era demasiado limitada o no representaba bien a las diferentes categorías de empleados o (iii) los resultados se analizaron sólo por género, pero no por otras categorías de empleados o (iv) los resultados se compartieron sólo con unos pocos empleados.
• Puntúe "no", si no existe un proceso para realizar encuestas de satisfacción de los empleados o si tres de los cuatro requisitos no se cumplen en gran medida.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Metodología de la última encuesta de satisfacción de los empleados, incluido el método de muestreo.
• Los dos últimos informes de la encuesta de satisfacción de los empleados.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, los representantes de los trabajadores (si existen) y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Especifique cuándo se realizó la última encuesta de satisfacción de los empleados y con qué método de muestreo.
• Describa si los resultados se analizaron por género y otras categorías clave de empleados y cómo se difundieron entre los empleados.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

• Guidance for Disaggregated Employee Satisfaction Survey and Results-Sharing
• Encuesta confidencial sobre satisfacción y compromiso laboral Promujer
• Medición del Clima Laboral para IMFs

Estándar 5C. El sistema de desarrollo de los recursos humanos apoya la estrategia social de la institución.

La aplicación eficaz de la estrategia social (véase 1A) requiere el pleno compromiso del consejo de administración (véase 2A), la alta dirección (véase 2B) y todos los empleados, especialmente el personal que tratan con el cliente que atiende directamente a la clientela objetivo. Por lo tanto, las instituciones deben inculcar sus valores a los nuevos empleados desde el momento en que son contratados -e incluso antes, durante la contratación- y fomentarlos mediante capacitación periódica e incentivos equilibrados en función del desempeño. El sistema de desarrollo de RRHH tiene, por tanto, tres funciones fundamentales en apoyo de la estrategia social:

1. la contratación de personas inclinadas/motivadas a servir a la clientela objetivo;
2. su capacitación práctica periódica sobre cómo alcanzar sus objetivos sociales y adoptar "buenas" prácticas de protección al cliente y evitar las "malas"; y
3. ofrecerles incentivos de desempeño "equilibrados" en los que, junto a los objetivos empresariales cuantitativos, también se recompense (y sancione) el cumplimiento de las buenas prácticas de protección al cliente y del Código de Conducta.

Este Estándar consta de 3 prácticas esenciales:

• Práctica Esencial 5.C.1: Durante el proceso de reclutamiento y contratación, la institución evalúa el compromiso de cada candidato para lograr los objetivos sociales de la institución y servir a sus clientes objetivo.
• Práctica Esencial 5.C.2: La institución capacita a todos los empleados sobre sus objetivos sociales y la protección al cliente.
• Práctica Esencial 5.C.3: La institución evalúa e incentiva a los empleados sobre la base de criterios sociales y financieros.

Recursos para el Estándar 5C

5.C.1 Durante el proceso de reclutamiento y contratación, la institución evalúa el compromiso de cada candidato para lograr los objetivos sociales de la institución y servir a sus clientes objetivo.

Tener en cuenta los resultados sociales al contratar empleados

Las instituciones deben priorizar la contratación de empleados que encajen con su cultura y valores y estén alineados con su misión y objetivos sociales. Para ello, es necesario identificar las cualidades personales, la experiencia laboral relevante y la capacitación académica que sugieran un compromiso con los objetivos sociales, así como las responsabilidades relacionadas con el desempeño social para cada puesto (consulte esta tabla con ejemplos de Puestos de Empleado y Deberes Relacionados con la GDS). Por ejemplo, los buenos candidatos a personal de campo pueden tener un fuerte sentido de la responsabilidad para ayudar a las personas vulnerables, capacidad para resolver problemas, buenas aptitudes para el trabajo en equipo e integridad. Los candidatos deben ser examinados para comprobar su capacidad para desempeñar sus responsabilidades relacionadas con el desempeño. La experiencia pertinente podría incluir el trabajo en comunidades con clientes objetivo similares, responsabilidades de atención al cliente, viajes a zonas rurales, capacidad para hablar la(s) lengua(s) local(es), etc. En el caso de buenos candidatos para puestos de contabilidad, deben tener sólidos conocimientos financieros, diligencia y afinidad con los números, conocimientos informáticos e integridad.

Por ejemplo, VisionFund International (VF) contrata a personal local, ya que los agentes de crédito que proceden de las propias comunidades de los clientes son los más capacitados para identificar, captar y trabajar con sus clientes objetivo. A diferencia de muchas instituciones que ponen mucho énfasis en la educación formal del solicitante, VF ha descubierto que la educación superior no se encuentra entre los principales atributos que hacen a un buen agente de crédito. En su lugar, valoran las siguientes características: aritmética y alfabetización suficientes para cumplimentar los formularios de evaluación y solicitud de préstamos; conocimiento y lengua de la zona local; dedicación, tenacidad y compromiso con la microfinanciación; habilidades interpersonales y de venta; voluntad y capacidad para trabajar sobre el terreno; y compromiso con los valores de VF.

Además de exigir a los empleados que firmen el Código de Conducta (Ética), las instituciones deben elaborar un "contrato de compromiso" que establezca que el candidato a un puesto de trabajo hará todo lo posible por cumplir sus objetivos sociales.

Ejemplos sobre el terreno

• VisionFund International recrute des agents de crédit locaux à l'aide d'événements de sensibilisation

5.C.1.1 La institución evalúa el trabajo y la experiencia personal de cada candidato en relación con los clientes objetivo de la institución financiera.

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La construcción de una cultura institucional alineada con la estrategia social comienza con el proceso de contratación. Los procedimientos de contratación deben seleccionar candidatos que encajen con la cultura y los valores de la institución. Los empleados, y en particular el personal de primera línea, deben ser capaces de comprender las necesidades y preferencias de los clientes objetivo, valorar su inclusión con los productos y servicios propuestos y apoyar su integración como clientes.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución cuenta con un proceso de contratación sistémico que (1) anima a los candidatos de la misma región/cultura de los clientes objetivo a presentarse, (2) evalúa la experiencia laboral y las cualidades personales de cada candidato relacionadas con la clientela objetivo, y (3) la tabla de evaluación de la contratación capta específicamente la experiencia laboral y personal relacionada con los clientes objetivo.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) se anima poco a los candidatos de la misma zona/cultura de los clientes objetivo o (ii) los criterios de evaluación de la experiencia laboral y las cualidades personales tienen poca relevancia para la clientela objetivo (iii) la contratación da un peso limitado a la experiencia laboral y personal relacionada con los clientes objetivo.
• Puntúe "no", si no existe un proceso de contratación sistémico o no se cumplen en gran medida dos de los tres requisitos. Por ejemplo, (i) no se hace ningún esfuerzo por fomentar candidatos de la misma zona/cultura de los clientes objetivo y/o (ii) el proceso de evaluación de los candidatos es informal o anecdótico y/o (iii) la contratación no tiene en cuenta la experiencia laboral y personal relacionada con los clientes objetivo.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Guías y pruebas para las entrevistas de contratación.
• Entrevistas con el director de RRHH, el personal de RRHH encargado de la contratación y diferentes empleados recién contratados (mujeres y hombres con funciones de oficina y sobre el terreno).

Pruebas que aportar

• Especifique los criterios clave de selección de candidatos relacionados con la clientela objetivo.
• Elementos del procedimiento de contratación que evalúan el compromiso y la capacidad para atender a los clientes objetivo.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Dependiendo de la estrategia social de la institución, éste puede buscar candidatos con experiencia relevante en comunidades con clientes objetivo similares, responsabilidades de atención al cliente, disposición para trabajar en zonas rurales y capacidad para hablar la(s) lengua(s) local(es).

5.C.1.2 La institución evalúa la motivación de cada candidato para lograr los objetivos sociales.

🔎 Indicador: SPI5 Full

La construcción de una cultura institucional alineada con la estrategia social comienza con el proceso de contratación. Los procedimientos de contratación deben seleccionar candidatos que encajen con la cultura y los valores de la institución.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución cuenta con un proceso de contratación sistémico que (1) expone a cada candidato su estrategia y objetivos sociales, (2) pone a prueba la motivación de cada candidato para alcanzar los objetivos sociales y (3) el resultado de la prueba constituye un criterio importante para el proceso de selección.
• Puntúe "parcialmente", si los tres requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) se proporciona poca información a los candidatos sobre la estrategia y los objetivos sociales o (ii) la comprobación de la motivación de los candidatos para alcanzar los objetivos sociales es más bien superficial o (iii) el resultado de la prueba no es un criterio de selección importante.
• Puntúe "no"; si la institución no dispone de un proceso de contratación sistemático que ponga a prueba la motivación de cada candidato para alcanzar los objetivos sociales o no cumple en gran medida dos o los tres requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Guías y pruebas para las entrevistas de contratación.
• Entrevistas con el director de RRHH, el personal de RRHH encargado de la contratación y diferentes empleados recién contratados (mujeres y hombres con funciones de oficina y sobre el terreno).

Pruebas que aportar

• Especifique los criterios clave de selección de candidatos relacionados con la clientela objetivo.
• Elementos del procedimiento de contratación que evalúan el compromiso y la capacidad para atender a los clientes objetivo.

Recursos para el indicador 5.C.1.2

• Examples of Employee Positions and Related GPS Duties

5.C.1.3 El período de prueba/inducción de nuevos empleados que tratan con el cliente incluye una evaluación de las habilidades y el compromiso de servir a los clientes objetivo de la institución.

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La creación de una cultura institucional que esté en consonancia con la estrategia social se basa en la capacidad de los empleados que tratan con el cliente para atender bien a los clientes objetivo. Los procedimientos de integración y la capacitación inicial de los nuevos empleados que tratan con el cliente deben comprobar y reforzar sus capacidades para (1) comprender bien las necesidades y prioridades del cliente, (2) comunicarse de forma clara y respetuosa con todos los clientes, y (3) comprometerse a prestar un servicio excelente al cliente cumpliendo plenamente las "buenas" prácticas de protección al cliente y el Código de Conducta.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si el proveedor dispone de un proceso sistémico de formación inicial para los empleados de cara al cliente que incluya (1) aprendizaje en el puesto de trabajo para atender a los clientes objetivo, (2) apoyo en forma de tutor por parte de un miembro del personal superior o directivo, y (3) una evaluación de cómo el nuevo empleado es capaz de atender adecuadamente a los clientes objetivo.
• Puntúe "parcialmente" si los tres requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) el aprendizaje en el puesto de trabajo es limitado, ya que los nuevos empleados deben ayudar al personal superior en lugar de atender directamente a los clientes o (ii) el personal superior o los directivos disponen de poco tiempo para formar a los nuevos empleados o (iii) la evaluación de la capacidad de los nuevos empleados para atender adecuadamente a los clientes objetivo es principalmente informal.
• Puntúe "no" si no existe un proceso de formación inicial para los empleados de cara al cliente o si dos de los tres requisitos no se cumplen en gran medida.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Guías de capacitación inicial para empleados de primera línea.
• Entrevistas con el director de RRHH, el personal de RRHH encargado de la contratación y diferentes empleados recién contratados (mujeres y hombres con funciones de oficina y sobre el terreno).

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Guías de capacitación de inicio para empleados de primera línea.
• Entrevistas con el director de RRHH, el personal de RRHH encargado de la contratación y diferentes empleados recién contratados que tratan con los clientes (mujeres y hombres).

Pruebas que aportar

• Especificar los elementos del procedimiento de integración que permiten evaluar el compromiso y las competencias de los empleados que tratan con el cliente para atender a los clientes objetivo.

5.C.1.4 Todos los empleados firman un documento reconociendo que cumplirán con el Código de Conducta.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Progress CP

Tener un código de conducta no basta para que los valores "cobren vida". Las políticas de RRHH, como la contratación, la evaluación y la capacitación, deben reflejar los estándares establecidos en el código. Todos los empleados deben conocer el Código y declarar su compromiso de alinearse con sus estándares firmándolo.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistémico para garantizar que todos los empleados cumplen su Código de Conducta (1) habiéndolo formulado en un lenguaje claro y comprensible para todos los empleados, (2) ofreciendo capacitación práctica sobre cómo seguirlo a todos los nuevos empleados y cursos de actualización anuales para todos los empleados, (3) solicitando a todos los empleados que lo firmen (mejor cuando también se firma el contrato de trabajo), y (4) controlando el cumplimiento regularmente como parte de las evaluaciones del desempeño de los empleados y las auditorías de la sucursal.
• Puntúe "parcialmente", si uno o dos de los cuatro requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) el Código está formulado de forma vaga o incompleta o (ii) la capacitación sobre el Código no es lo suficientemente práctica como para orientar bien a los empleados sobre cómo cumplirlo o (iii) no todos los empleados firman el Código o firman su contrato de trabajo sólo cuando declaran cumplir el Código o (iv) las evaluaciones del desempeño de los empleados no cubren explícitamente el cumplimiento del Código.
• Puntúe "no", si no existe un proceso para garantizar el cumplimiento del Código o la mayoría/todos los empleados no firman el Código o la mayoría de los empleados no entienden bien el Código o ni siquiera lo conocen.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH / Código de conducta
• Muestra de expedientes de empleados
• Entrevistas con el director de RRHH y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Analizar si el Código de Conducta está claramente formulado y es completo.
• Compruebe los expedientes de los empleados (o el contrato de trabajo) para verificar si el personal firma un documento en el que reconoce haber leído, comprendido y aceptado el Código de Conducta.
• Describa el material de capacitación sobre el Código de Conducta y la frecuencia de la capacitación.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

El código de conducta debe incluir la confidencialidad y privacidad de los datos de los clientes.

5.C.2 La institución capacita a todos los empleados sobre sus objetivos sociales y la protección al cliente.

Formar y evaluar a los empleados en materia de desempeño social y protección del cliente

Las instituciones responsables deben garantizar que todos sus empleados -y, en particular, todos los empleados que tratan con el cliente - no "perjudiquen" a ningún cliente cumpliendo plenamente los estándares de protección al cliente. Las instituciones con una estrategia social deben, además, garantizar que todos sus empleados alcanzan sus objetivos y metas sociales para que los clientes se "beneficien" del uso de los productos y servicios ofrecidos. Para ello es necesario que el sistema de desarrollo de RRHH realice las tres funciones esenciales siguientes: (1) ofrecer capacitación inicial y posterior capacitación práctica periódica sobre cómo (i) adoptar "buenas" prácticas de protección del cliente (y evitar las "malas") y (ii) alcanzar los objetivos y metas sociales; (2) evaluar a todos los empleados (en particular a todos los empleados que tratan con el cliente) (i) el cumplimiento de la protección del cliente y (ii) los logros de sus objetivos sociales como parte de su evaluación periódica del desempeño (junto con sus objetivos empresariales/financieros); (3) recompensar los altos niveles de (i) cumplimiento de la protección al cliente y de consecución de los objetivos sociales, así como sancionar (i) el incumplimiento de la protección al cliente y (ii) la no consecución de los objetivos sociales (véase PE 5.C.3). Esto requiere la identificación de los comportamientos esperados del personal en relación con la protección del cliente y las funciones específicas de actuación social de cada empleado. Las primeras deben definirse en la Política de Protección de la Clientela, en la que se detallan las prácticas "aceptables" y "no aceptables" de protección de la clientela, y en parte en el Código de Conducta. Las funciones específicas de actuación social por tipo de puesto (por ejemplo, agente de crédito, cajero, director de sucursal, etc.) deben definirse en las respectivas descripciones de puesto. Las prácticas identificadas (buenas y malas) de protección de la clientela y las funciones específicas de desempeño social, junto con los objetivos sociales, constituyen el contenido de las capacitaciones prácticas de iniciación y actualización para todos los empleados sobre protección de la clientela y gestión del desempeño social. Deben ser la base para elegir los criterios de las evaluaciones periódicas del desempeño de todos los empleados, de modo que éstos sean evaluados de forma "equilibrada" en cuanto al cumplimiento de la protección del cliente y la consecución de sus objetivos sociales junto con sus objetivos empresariales/financieros. Esto puede resultar difícil al principio, si los empleados están acostumbrados a ser evaluados únicamente en función de objetivos de desempeño empresarial/financiero. Es importante que los empleados hayan recibido capacitación previa sobre la estrategia social y sus responsabilidades en materia de desempeño social.

Formar a los empleados para proteger a los clientes y evitar técnicas de venta agresivas

Las instituciones deben formar a sus empleados que tratan con el cliente sobre cómo vender productos y servicios sin presionar a los clientes. Las técnicas de venta agresivas pueden ser especialmente perjudiciales para los clientes de bajos ingresos y con capacidad financiera limitada, ya que es probable que compren productos basándose más en la presión de venta que en la "idoneidad" real del producto. Así pues, las instituciones deben definir claramente qué se entiende por "ventas agresivas" en su contexto sociocultural particular y cómo controlar y sancionar a los empleados que practiquen técnicas de venta "agresivas", como:

• Decir a los clientes que hay un límite de tiempo para una oferta concreta ("debe firmar hoy, porque el precio subirá mañana").
• Seguir persiguiendo a un cliente que ha rechazado claramente un producto.
• Disuadir o impedir que los clientes consulten con una persona de confianza.
• Disuadir o impedir que los clientes lean la información sobre el producto, el contrato, etc.
• Discutir, mostrarse hostil o condescendiente con el cliente.
• Intimidar o amenazar al cliente ("si no contratas un seguro de vida, va a parecer que no te preocupas por tu familia").
• Exigir a todos los miembros del grupo que renueven un préstamo, sin que uno de ellos pueda optar por no hacerlo.

Las técnicas de venta deben adaptarse a los niveles de educación y alfabetización de los clientes, así como a las condiciones del mercado local. Por ejemplo, los clientes que nunca han utilizado un producto de seguro son vulnerables a las ventas agresivas, ya que pueden tener dificultades para determinar si el producto se ajusta a sus necesidades, o pueden creer que las primas se devuelven si no se presentan reclamaciones. Las instituciones deben asegurarse de que las técnicas de venta -la captación de clientes, el discurso de venta y los materiales promocionales- no engañen a los clientes sobre las ventajas de un producto. Deben formar a sus empleados que tratan con el cliente sobre cómo (1) hablar de los productos de forma que los clientes los entiendan, (2) hacer las preguntas adecuadas para poder indicar a cada cliente los productos más apropiados, (3) vender un producto destacando su utilidad para el cliente en lugar de presionarle para que firme un contrato, y (4) respetar el derecho del cliente a rechazar un producto.

Las instituciones deben asegurarse de que sus agentes o terceras instituciones (por ejemplo, agentes de telefonía móvil, compañías de seguros, empresas de transferencia de dinero) cumplen las buenas prácticas de protección al cliente, incluido el uso de técnicas de venta "responsables". Esto comienza con una cuidadosa selección de agentes o la instituciones externas que respeten los estándares de protección del cliente (y que, por tanto, formen a su personal sobre cómo cumplirlas), seguida de las obligaciones contractuales correspondientes de las instituciones externas de cumplir los estándares de protección del cliente y, finalmente, de capacitaciones conjuntas del personal sobre protección del cliente y auditorías de cumplimiento.

Ejemplos sobre el terreno y recursos

• Sample Loan Officer SPM Evaluation Criteria Table
• Al Majmoua Trains Employees on SPM
• FINCA Microfinance Bank LTD. Evaluates Employees on Customer Care

5.C.2.1 La institución capacita a todos los empleados sobre sus objetivos sociales y cómo su trabajo contribuye a lograr estos objetivos, y refuerza ésto de manera continua.

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La capacitación imparte nuevas habilidades, garantiza una cultura compartida y promueve el compromiso con la estrategia social. Las instituciones más grandes y de rápido crecimiento o aquellos con una alta rotación de personal (>20%) necesitan una capacitación más frecuente para que todos los nuevos empleados tengan una comprensión compartida de sus funciones y responsabilidades, incluidas sus funciones de desempeño social y objetivos sociales. Al menos una vez al año, deben ofrecerse cursos de actualización sobre los objetivos y metas sociales a todos los empleados, para garantizar que se refuercen los conceptos de desempeño social y se presenten y debatan las nuevas tendencias, políticas y prácticas relacionadas con los objetivos sociales.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso de capacitación sistémica en materia de desempeño social en términos de (1) capacitación inicial para todos los nuevos empleados sobre la estrategia y los objetivos sociales de la institución y las funciones y objetivos específicos de desempeño social de los empleados y (2) al menos capacitaciones anuales de actualización para todos los empleados (3) ambas con una metodología de capacitación práctica centrada en estudios de casos prácticos y juegos de rol para que (4) la mayoría/todos los empleados comprendan bien los temas.
• Puntúe "parcialmente" si sólo se cumplen parcialmente uno o varios de los cuatro requisitos. Por ejemplo, (i) la capacitación inicial y los cursos de reciclaje no cubren suficientemente las funciones y objetivos específicos de los empleados en materia de desempeño social o (ii) la metodología de capacitación se centra en conferencias con poca participación activa de los alumnos o (iii) muchos empleados tienen poca comprensión de los temas.
• Puntúe "no", si no existe un proceso de capacitación sobre desempeño social y/o no se cumplen en gran medida dos o más de los cuatro requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH / Código de conducta
• Capacitaciones de iniciación y actualización realizadas durante los últimos 12 meses y material de capacitación sobre la estrategia social, los objetivos sociales y las funciones y objetivos sociales del personal.
• Informes de RR.HH. sobre los cursos de iniciación y actualización sobre los temas mencionados y evaluaciones de la capacitación durante los últimos 12 meses.
• Entrevistas con el responsable de RRHH, el responsable de capacitación y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Consulte las capacitaciones iniciales y de actualización y las evaluaciones de la capacitación sobre los temas mencionados durante los últimos 12 meses.
• Describe las metodologías de capacitación y los materiales didácticos para formadores y alumnos.
• Consulte el nivel de comprensión de los temas anteriores en las entrevistas con el personal de la muestra.

Recursos para el indicador 5.C.2.1

• Sample Employee GPS Responsibilities Table
• FINCA Microfinance Bank LTD. Evaluates Employees on Customer Care

5.C.2.2 La institución capacita a los empleados en protección al cliente, de acuerdo con sus roles y responsabilidades. La capacitación cubre, como mínimo, los siguientes temas:

5.C.2.2.1 Análisis de la capacidad de pago y proceso de aprobación de crédito.

5.C.2.2.2 Cómo evitar técnicas de venta agresivas, incluido cómo respetar el derecho de los clientes a rechazar productos.

5.C.2.2.3 Cómo explicar precios, términos y condiciones a los clientes y cómo verificar la comprensión del cliente.

5.C.2.2.4 Prácticas de cobros de deudas y procedimientos de recuperación de préstamos.

5.C.2.2.5 Políticas de confidencialidad e intercambio de datos; riesgos de fraudes (incluidos los tipos de fraudes más frecuentes); identificación y denuncia de fraudes.

5.C.2.2.6 ¿Cómo funciona el mecanismo de quejas? ¿cómo resolver quejas contra instituciones externas? y ¿cómo tratar a los clientes con respeto durante el proceso?

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

Detalles 5.C.2.2.1, 5.C.2.2.3 y 5.C.2.2.4: Progress CP

Las políticas de RRHH sobre contratación, evaluación del desempeño de los empleados y formación de los empleados deben reflejar los estándares de protección del cliente establecidas en el Código de Conducta y en las políticas y procedimientos de protección del cliente. La formación puede adoptar la forma de cursos presenciales formales, aprendizaje en línea, formación en el puesto de trabajo (especialmente durante el periodo de prueba) o puede tener lugar durante las reuniones periódicas de la sucursal/región (siempre que haya pruebas de que se abordan las cuestiones de protección del cliente).

Guía de puntuación para cada Detalle

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso de formación sistémica sobre protección al cliente en términos de (1) formación inicial para todos los nuevos empleados sobre protección al cliente y sobre cómo cumplir con las "buenas" prácticas de protección al cliente y (2) al menos formaciones anuales de actualización para todos los empleados (3) ambas con una metodología de formación práctica centrada en estudios de casos prácticos y juegos de rol para que (4) la mayoría/todos los empleados comprendan bien la protección al cliente.
• Puntúe "parcialmente", si uno o más de los cuatro requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) la formación inicial y los cursos de actualización no cubren suficientemente las prácticas de protección de la clientela "aceptadas" y "no aceptadas" por los empleados o (ii) la metodología de formación se centra en conferencias con escasa participación activa de los alumnos o (iii) muchos empleados tienen escasos conocimientos sobre la protección de la clientela.
• Puntúe "no", si no existe un proceso de formación sobre protección del cliente y/o no se cumplen en gran medida dos o más de los cuatro requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH / Código de conducta
• Planes de formación de iniciación y actualización y material de formación sobre la estrategia social, los objetivos sociales y las funciones y objetivos sociales del personal.
• Informes de RRHH sobre cursos de iniciación y actualización sobre protección del cliente y evaluaciones de la formación durante los últimos 12 meses.
• Expedientes de los empleados
• Entrevista con el responsable de RRHH, el responsable de formación y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y de campo) y a diferentes niveles.

Pruebas que aportar

• Especificar los elementos de las políticas de RR.HH. y los materiales de formación relacionados con el Código de Conducta y las políticas de protección del cliente (módulos de formación, repaso in situ, aprendizaje en línea, etc.). Los materiales de formación deben señalar claramente las estándares de conducta que se espera que siga el personal.
• Especifique cuándo ha recibido formación el personal nuevo y el existente en los últimos 12 meses (por ejemplo, formación inicial, formación en el puesto de trabajo, sesiones ad hoc).
• Describir las metodologías de formación y los materiales didácticos para formadores y alumnos.
• Consulte el nivel de comprensión de la protección de los clientes en las entrevistas con el personal de la muestra.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Para 5.C.2.2.1: Se aplica a los agentes de crédito, a los ejecutivos de campo que supervisan a varios agentes de crédito, al jefe de crédito de la sucursal, al director de la sucursal, a los especialistas de la oficina central en gestión de préstamos y reestructuración de préstamos y a los auditores internos.
El "análisis de la capacidad de reembolso" implica la realización de análisis de flujo de caja, comprobaciones cruzadas y entrevistas con los clientes. Si la diligencia debida la llevan a cabo los miembros del grupo, los grupos reciben formación sobre cómo realizar la diligencia debida y los criterios de préstamo pertinentes.

Para 5.C.2.2: Se aplica a todo el personal que trata con el cliente, especialmente al que desempeña funciones de venta, y a los auditores internos.
Con la formación, el personal entiende y tiene las habilidades para aplicar políticas y procedimientos relacionados con el trato justo y responsable de los clientes y alineados con el Código de Conducta. Se destacan los comportamientos "inaceptables". El material de formación debe hacer referencia explícita a las ventas "agresivas". Los juegos de rol son especialmente valiosos para demostrar cómo son las ventas "agresivas".
La institución verifica que terceros (gestores de redes de agentes, etc.) forman a sus propios representantes sobre el trato justo y responsable a los clientes. La formación está en consonancia con el Código de Conducta de la institución y detalla los comportamientos "inaceptables".

Para 5.C.2.2.3: Se aplica a todo el personal que trata con el cliente, en particular los agentes de crédito y aquellos con funciones de venta, y los auditores internos.
La institución forma a todo el personal que trata con el cliente para que comunique toda la información relacionada con los productos, servicios y políticas a los clientes en el idioma local y a un nivel apropiado dadas las limitaciones de alfabetización financiera. Para los clientes menos alfabetizados, la comunicación oral complementa la información escrita.
Ejemplos: La institución Y forma a sus agentes de crédito para que sean capaces de leer despacio los contratos de los productos a clientes con limitaciones de alfabetización y/o capacidad financiera, haciendo del intercambio una serie de preguntas y respuestas para que los clientes puedan hacer preguntas y los agentes de crédito puedan verificar la comprensión.
Ejemplo: La institución X ha formado a sus representantes del servicio de atención al cliente, que se encargan de los desembolsos, para que verifiquen verbalmente la comprensión de los términos y condiciones por parte del cliente durante el proceso de desembolso.

Para 5.C.2.2.4: Se aplica a los agentes de crédito, a los ejecutivos de campo que supervisan a varios agentes de crédito, al jefe de crédito de la sucursal, al director de la sucursal, a los especialistas de la oficina central en gestión de préstamos y reestructuración de préstamos y a los auditores internos.
La formación debe incluir las medidas que se espera que tomen los empleados y las que tienen prohibidas en caso de impago. Esto incluye formación sobre cómo evaluar la voluntad y capacidad de reembolso de un cliente.
Ejemplo: Se anima al personal de cobros sobre el terreno a referirse a los clientes como "clientes con préstamos atrasados" en lugar de "clientes morosos" para evitar las connotaciones negativas y el desdén asociados a esta palabra.

Para 5.C.2.2.5: Se aplica a todos los empleados.
Las instituciones deben formar a todos los empleados nuevos y existentes sobre (I) sus políticas de confidencialidad e intercambio de datos, (2) riesgos de fraude, identificación y notificación, y (3) sobre cómo comunicar a los clientes las políticas de privacidad y seguridad de los datos (cómo hablar con los clientes sobre privacidad y confidencialidad, cómo mantener segura la información de los clientes, cómo mantener seguras las contraseñas informáticas).

Para 5.C.2.2.6: Se aplica a todos los empleados que tratan con el cliente y a los auditores internos.
Para que un mecanismo de reclamación sea eficaz, los empleados deben conocer su existencia y saber cómo utilizarlo. Los empleados deben saber cómo funciona el mecanismo y cómo remitir a los clientes a la persona/mecanismo adecuado. El tratamiento de las quejas debe incluirse en la formación inicial. El funcionamiento del mecanismo de quejas no se limita al canal que hay que utilizar para presentar una queja, sino también al modo en que el personal tramita las quejas.

Recursos para el indicador 5.C.2.2

• Guidance for Adequate Training of Employees on Code of Conduct and Client Protection
• SKS and Equitas Protect Client Data

5.C.3 La institución evalúa e incentiva a los empleados sobre la base de criterios sociales y financieros.

Incentivar un desempeño equilibrado

Los indicadores utilizados para medir y recompensar el desempeño de los empleados (y también de los agentes, sobre todo si son contratados directamente por la institución) transmiten un mensaje importante al personal y a los clientes sobre lo que valoran las instituciones. Si las instituciones afirman tener objetivos sociales, pero incentivan exclusivamente el desempeño financiero, los empleados no tendrán más remedio que restar prioridad al desempeño social. Por ejemplo, es seguro suponer que una política de incentivos de "tolerancia cero con la morosidad" llevará a algunos gestores de préstamos a utilizar prácticas de cobro inaceptables. Un gestor dedicará tiempo a orientar al personal, sólo si esto forma parte de sus indicadores clave de desempeño. Para diseñar y aplicar un sistema de gestión del desempeño de los empleados que incluya objetivos sociales y financieros, las instituciones deben definir primero los comportamientos y logros que quieren promover. Esto depende de sus objetivos sociales, como el trato respetuoso a los clientes, la buena adaptación del producto y la recopilación precisa de datos. Por ejemplo, ¿quieren simplemente que los agentes sobre el terreno recuperen el máximo número posible de préstamos vencidos, o el trato respetuoso a los clientes morosos es también un objetivo? ¿Quieren que los empleados vendan tantas pólizas de microseguros como puedan, o también les importa que una póliza de seguros sea la adecuada para los clientes que la compran? ¿Basta con que un agente sobre el terreno se limite a rellenar el perfil de datos sociales de un cliente, o también es importante que la información sea exacta?

Un buen sistema de incentivos para el personal (y también para los agentes) lo hará:

• Equilibre los objetivos sociales y financieros. Integre variables "sociales" en el sistema de incentivos sin superar las cinco variables recomendadas para que el sistema sea manejable y sencillo (consulte Ejemplos de variables sociales para incentivar a los empleados en la sección de recursos). Las ponderaciones asignadas a las variables sociales y de productividad deben equilibrarse para asegurarse de que se da la misma importancia al desempeño social y al financiero. En algunos casos, se puede subrayar la importancia de un objetivo social poniéndolo como condición (en lugar de variable) en el sistema de incentivos. Por ejemplo, las recompensas de un agente de crédito pueden estar condicionadas a tener un determinado porcentaje de clientes objetivo (por ejemplo, mujeres, rurales, agricultores) en su cartera de casos. Además, se puede hacer hincapié en el trato deseado a los clientes excluyendo a los empleados que estén siendo sancionados por maltratar a los clientes.
• Incentivar el buen trato a los clientes. Es importante que la proporción variable del salario de un funcionario sobre el terreno sea razonable, siempre por debajo del 50%, aunque entre el 20 y el 30% es un límite mejor para evitar malas prácticas, como tácticas agresivas de venta o cobro. Los límites de carga de trabajo de los agentes sobre el terreno son importantes para evitar que los clientes sufran a manos de personal con una carga de trabajo demasiado elevada (véanse las Directrices sobre límites de carga de trabajo). Se recomienda poner un tope a los incentivos de desembolso/venta para reducir la incidencia de prácticas de venta demasiado agresivas. Por ejemplo, una institución decidió que todo lo que se desembolse por encima del 120% del objetivo de desembolso no se tenga en cuenta en el cálculo del incentivo.
• Sea sencillo y directo. Los cálculos de los incentivos deben ser sencillos y transparentes para cada grupo de empleados; una buena regla general es que cualquier empleado pueda calcular sus propios incentivos. Las variables -los indicadores clave que se combinan para evaluar el desempeño de un empleado con respecto a unos objetivos predefinidos- no deben ser más de cinco para cada grupo de empleados. Las instituciones deben hacer un seguimiento de las variables y métricas en el SIG u otro sistema fiable que los empleados perciban como transparente y justo.
• Fijar objetivos alcanzables. Las instituciones deben tratar de establecer condiciones que permitan que al menos el 70% de los empleados obtengan recompensas. Especialmente cuando se introducen nuevas variables o ponderaciones en el sistema de incentivos, las instituciones deben fijarse como objetivo que más empleados alcancen la recompensa en lugar de que sean menos. Con el tiempo, podrán calibrar si se han establecido objetivos alcanzables y la estructura de incentivos podrá ajustarse en consecuencia.
• Promover la igualdad entre los empleados. Aunque algunas instituciones optan por aplicar incentivos sólo a determinados puestos, la experiencia demuestra que un sistema de incentivos global que abarque la mayoría de los puestos de trabajo de la institución -o al menos los puestos de campo- crea una mayor sensación de igualdad entre los empleados. Además, aunque el personal subalterno y superior puede tener diferentes KPI en función de sus responsabilidades, todos los indicadores deben estar alineados con los mismos objetivos finales. Por ejemplo, un director de sucursal podría ser incentivado por un objetivo de abandono de clientes, mientras que un representante de atención al cliente de esa sucursal trabajaría para resolver un número objetivo de consultas de clientes, de modo que ambos estarían trabajando por el mismo objetivo de retención de clientes.

Las instituciones deben invertir tiempo en comunicar a los empleados la justificación de cualquier cambio del sistema de incentivos y su funcionamiento. Deben preparar una formación para toda la organización antes de implantar un sistema que haya cambiado significativamente o si muchos empleados no comprenden del todo el actual. Esta formación debe complementarse con guías breves y sencillas para los empleados en las que se expliquen las políticas y se ofrezcan ejemplos de cálculos.

La alta dirección y la Auditoría Interna/Gestión de Riesgos deben revisar anualmente el sistema de incentivos. Deben examinar cualquier sistema nuevo al cabo de tres a seis meses y, a partir de entonces, anualmente. El papel de la Auditoría Interna es supervisar los factores presentados en la Tabla de factores a considerar durante la auditoría interna de su sistema de incentivos para el personal e informar a la alta dirección. La alta dirección debe utilizar esta información, además de la información de mercado, para formular las preguntas esenciales presentadas en las Preguntas esenciales a responder al revisar la tabla de su sistema de incentivos para el personal. El objetivo final es garantizar que el sistema de incentivos no está creando consecuencias negativas no deseadas para los clientes.

NOTA: Por lo general, una sola variable debe tener un peso de entre el 10 y el 35%. Los pesos inferiores al 10% no son motivadores, y los superiores al 35% crean comportamientos desequilibrados (es decir, descuido de otras variables).

Recursos

• Example of Social Variables for Incentivizing Employees
• Example Incentive Structure that Balances Portfolio Growth/Size and Quality
• Social Performance Factors to Examine During Internat Audit
• Essential Questions to Answer when Reviewing Your Staff Incentive System

Ejemplos de Campo

• Ujjivan Incentivizes Customer Service
• ESAF Rewards Staff for Achieving SPM Targets

5.C.3.1 Las evaluaciones de desempeño de los empleados y los incentivos incluyen la protección del cliente o criterios de desempeño social.

5.C.3.1.1 La evaluación del desempeño incluye criterios de protección al cliente, tales como: la calidad de la cartera y el servicio al cliente, incluido el trato respetuoso y sin discriminación a los clientes.

5.C.3.1.2 La evaluación del desempeño incluye criterios de gestión social, tales como: la capacidad para reclutar clientes objetivo, la calidad de la recopilación de datos, la calidad de los servicios no financieros brindados y la retención de clientes.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Detalle 5.C.3.1.1: Advanced CP
Detalle 5.C.3.1.2: SPI5 Entry | SPI5 Full

Para señalar la importancia del Código de conducta, los objetivos sociales y la protección del cliente, los empleados (y los agentes contratados directamente por la institución) deben ser evaluados e incentivados en función de criterios de desempeño social. Los incentivos, en particular, pueden tener un fuerte impacto en el desempeño y enviar un mensaje claro sobre la importancia de lo que se está incentivando.

Guía de puntuación para ambos Detalles

• Puntúe "sí", si la institución dispone de un proceso sistémico de evaluación del desempeño e incentivos de los empleados (y también de los agentes) que
  • (1) evalúe al menos anualmente el [Detalle 5.C.3.1.1] protección del cliente cumplimiento de criterios como la adhesión al Código de Conducta, el trato respetuoso y no discriminatorio a los clientes, el logro de una elevada calidad de la cartera, etc. [Detalle 5.C.3.1.2] desempeño social con criterios como la capacidad de captar clientes objetivo, la calidad de los servicios no financieros prestados, la calidad de la recopilación de datos, etc.,
  • (2) ofrece incentivos acordes con los resultados de la evaluación del desempeño,
  • (3) es revisada anualmente por la alta dirección y la Auditoría Interna/Gestión de Riesgos, y
  • (4) su aplicación coherente se comprueba mediante auditorías de control y cumplimiento de RRHH.
• Puntúe "parcialmente", si los cuatro requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) los criterios de evaluación están definidos de forma demasiado vaga para
  • [Detalle 5.C.3.1.1] cumplimiento de la protección del cliente
  • [Detalle 5.C.3.1.2] desempeño social, o (ii) el sistema de incentivos (todavía) se centra en gran medida en criterios empresariales/financieros o (iii) la evaluación del desempeño y los sistemas de incentivos sólo se revisan cada dos años o (iv) el control de RRHH es más ad hoc y las auditorías de cumplimiento de RRHH no captan suficientemente el
  • [Detalle 5.C.3.1.1] cumplimiento de la protección del cliente
  • [Detalle 5.C.3.1.2] desempeño social.
• Puntúe "no", si no existe un proceso de evaluación del desempeño e incentivos para los empleados (y agentes) y/o no se cumplen en gran medida dos o más de los cuatro requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RR.HH. / Código de conducta / Política de protección del cliente
• Criterios de evaluación del desempeño del personal relacionados con el cumplimiento de la protección del cliente y el desempeño social.
• Criterios de los sistemas de incentivos por tipo principal de puesto (en particular, agente de crédito, ejecutivo de campo que supervisa a varios agentes de crédito, asesor de clientes, director de sucursal) relacionados con el cumplimiento de la protección de los clientes y el desempeño social.
• Expedientes de los empleados
• Entrevistas con el director de RRHH, el director de operaciones, diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y sobre el terreno) y a diferentes niveles, y agentes (que son contratados directamente por la institución).

Pruebas que aportar

• Describa los criterios de evaluación del desempeño relacionados con el cumplimiento de la protección al cliente (como la adhesión al Código de Conducta o la vivencia de los valores de la institución) y el desempeño social (como el cumplimiento de los objetivos de desempeño social) por tipo principal de puesto y explique su peso en la evaluación general del desempeño.
• Especifique los puntos principales de la política de incentivos del personal y el sistema de incentivos por tipo principal de puesto.
• Explique cómo y cuándo se revisaron por última vez los sistemas de evaluación del desempeño y de incentivos del personal.
• Describa el proceso de control de RRHH y el contenido de las auditorías de cumplimiento de RRHH relacionadas con el cumplimiento de la protección del cliente y el desempeño social como parte de la evaluación del desempeño del personal y los sistemas de incentivos.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

El código de conducta debe incluir la confidencialidad y privacidad de los datos de los clientes.

Recursos para el indicador 5.C.3.1

• ESAF Rewards Staff for Ac

5.C.3.2 La institución revisa los esquemas de incentivos para detectar consecuencias negativas, tales como: fraude, maltrato al cliente, ventas agresivas, sobreendeudamiento o alta rotación de empleados.

🔎 Indicador: SPI5 Full | CP Full

Las condiciones del mercado evolucionan, con la competencia, la regulación y las fluctuaciones políticas y económicas. Las instituciones deben revisar los objetivos y los incentivos en función de la evolución del mercado y de las condiciones internas (crecimiento de los empleados, nuevos productos, etc.) para que sigan siendo adecuados y realistas. Por ejemplo, si una institución incentiva a los agentes de crédito con un PAR30 <5% y unos objetivos de productividad de 250 clientes de préstamo individuales con una media sectorial de 100 clientes de préstamo individuales por agente de crédito, entonces el sistema de incentivos podría estar empujando a los agentes de crédito a emitir préstamos de calidad inferior.
Los sistemas de incentivos deben revisarse anualmente. Esto debe incluir una revisión de las consecuencias sociales no deseadas. A veces, los sistemas de incentivos pueden tener consecuencias no deseadas, animando a los empleados a actuar de una manera que tenga efectos negativos para los clientes y/o la institución.

Guía de puntuación

• Puntúe "sí" si la institución dispone de un proceso sistémico de revisión de incentivos que (1) compruebe las consecuencias negativas (reales y potenciales) para los clientes, como ventas agresivas, maltrato de clientes, fraude, etc. (2) y para los empleados, como se refleja en la alta rotación de personal (3) al menos una vez al año y (4) tome medidas correctivas para abordar las consecuencias negativas identificadas.
• Puntúe "parcialmente" si los cuatro requisitos se cumplen sólo en parte. Por ejemplo, (i) la revisión es bastante superficial y no se ha llevado a cabo ninguna investigación sobre los clientes o (ii) se centra en los empleados y presta poca atención a los clientes o (iii) la última revisión se llevó a cabo hace dos años o (iv) se emprendieron acciones correctivas demasiado limitadas y/o tardías para abordar las consecuencias negativas.
• Puntúe "no", si no existe un proceso de revisión del sistema de incentivos y/o no se cumplen en gran medida dos o más de los cuatro requisitos.

Fuentes de información

• Manual de políticas y procedimientos de RRHH.
• Política de incentivos y sistemas de incentivos por tipo principal de puesto (en particular, agente de crédito, ejecutivo de campo que supervisa a varios agentes de crédito, asesor de clientes, director de sucursal).
• Últimas investigaciones sobre clientes que revelen consecuencias negativas, como las últimas encuestas de satisfacción de clientes, entrevistas de salida de clientes, etc.
• Las dos últimas encuestas de satisfacción de los empleados.
• Entrevistas con el director de RRHH, el director de Operaciones y diferentes empleados (mujeres y hombres con funciones de oficina y sobre el terreno) y a diferentes niveles, y agentes (que son contratados directamente por la institución).

Pruebas que aportar

• Especifique cómo y cuándo se revisaron por última vez los sistemas de evaluación del desempeño y de incentivos del personal.
• Describa las consecuencias negativas identificadas para los clientes y empleados, si las hay, y qué acciones se llevaron a cabo para abordarlas.

Recursos para el indicador 5.C.3.2

• Factors to Examine During Internal Audit of Your Staff Incentive System
• Essential Questions to Answer When Reviewing Your Staff Incentive System