Dimension 2 - Liderazgo comprometido

El compromiso con el desempeño social empieza en la cima. Una estrategia social sólo es sólida si la junta directiva y la alta dirección la entienden y la defienden. Para que el desempeño social esté plenamente arraigado en la organización, los órganos de gobierno y la alta dirección deben incorporarlo a los planes de la organización y a las estructuras de rendición de cuentas. Los órganos de gobierno y la alta dirección deben ser claros, comprometerse e incentivar la consecución de los objetivos sociales de la institución. La dimensión 2 establece las prácticas clave sobre cómo la junta directiva y la alta dirección asumen la responsabilidad estratégica y la rendición de cuentas sobre la toma de decisiones y las operaciones subsiguientes para lograr los objetivos sociales de la institución. Consulte la práctica esencial 7.A.3 de "La estructura de gobierno y gestión garantiza la aplicación y supervisión de la estrategia medioambiental".

Estándar 2A: Los miembros de la Junta Directiva hacen rendir cuentas a la Alta Gerencia en relación al logro de los objetivos sociales de la institución.
Estándar 2B: La alta Gerencia es responsable de implementar la estrategia de la institución financiera con el propósito de alcanzar los objetivos sociales.

Estándar 2A. Los miembros de la Junta Directiva hacen rendir cuentas a la Alta Gerencia en relación al logro de los objetivos sociales de la institución.

La Junta Directiva o los órganos de gobierno deben utilizar la información sobre el desempeño social para configurar y ajustar la estrategia social de la institución y pedir cuentas a la alta dirección sobre la consecución de los objetivos sociales. También debe proteger el enfoque social de la institución en tiempos de transformación, crecimiento o crisis.

Este estándar consta de 5 prácticas esenciales:

Práctica Esencial 2.A.1: La composición del la Junta Directiva refleja la estrategia social de la institución y las sólidas prácticas de gobierno.
Práctica Esencial 2.A.2: La institución capacita a los miembros de la Junta Directiva sobre sus responsabilidades en la gestión del desempeño social.
Práctica Esencial 2.A.3: El Junta Directiva toma decisiones estratégicas con base en los datos sociales y financieros.
Práctica Esencial 2.A.4: La supervisión que la Junta Directiva realiza a la Alta Gerencia está alineada con los objetivos sociales de la institución.
Práctica Esencial 2.A.5: La Junta Directiva es responsable de preservar los objetivos sociales de la institución durante épocas de crisis y/o cambios institucionales.

Recurso para el Estándar 2A

Nordic Microfinance Initiative's Board Participation in Svasti (watch the interview here)

Nota: Hay instituciones en las que el accionista fundador es también (todavía) el director general. Estos casos son delicados de auditar desde el punto de vista de la gobernanza, ya que una persona lleva dos cargos estratégicos. La gobernanza no puede funcionar bien si la misma persona como miembro de la Junta Directiva es responsable de evaluar su desempeño como director general. En este caso, es una buena práctica de gobernanza que los demás miembros de La Junta Directiva sin funciones operativas decidan por sí solos -y en ausencia del director- todo lo relacionado con la Alta Gerencia, como la evaluación anual del desempeño, la compensación, etcétera. Si el director general asume la responsabilidad principal de la GDS a nivel de la Junta Directiva, es importante que el director general adjunto u otro alto directivo asuma la responsabilidad principal de la GDS (y del desempeño ambiental) a nivel de la alta dirección.

2.A.1 La composición del la Junta Directiva refleja la estrategia social de la institución y las sólidas prácticas de gobierno.

2.A.1.1 La Junta Directiva cuenta con un comité activo de gestión del desempeño social (GDS) u organismo equivalente.

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Un comité formal de GDS (o, como mínimo, una persona designada para la GDS) garantiza que la Junta Directiva recibe información clave sobre el desempeño social, ayuda a cuestionar a la institución cuando no se cumplen los objetivos sociales y sus metas, mantiene a la Junta Directiva al día sobre nuevas tendencias, recursos, riesgos sociales y medioambientales, etc.

Guía de puntuación

Para puntuar "sí", la institución debe tener un comité formal de gestión del desempeño social (y ambiental) u órgano equivalente a nivel de gobernanza, con términos de referencia definidos, personas identificadas y un papel regular en las discusiones de la Junta Directiva/gobernanza, como se resume en las actas de la Junta Directiva. Si las responsabilidades de GDS (y medioambientales) se comparten entre diferentes comités, es necesario estipular claramente los términos de referencia específicos y cómo se hacen cargo de estas responsabilidades los diferentes comités, así como cuándo/cómo se debaten los temas de GDS.
Puntuar "parcialmente" si
1. Sólo un miembro de la Junta Directiva está a cargo de la GDS,
2. Las funciones y responsabilidades en la GDS no están formalmente definidas, o
3. La Junta Directiva es más bien pasiva a la hora de asumir sus responsabilidades en la GDS tomando muy pocas acciones concretas.
Puntuar "no" si ningún miembro de la Junta Directiva asume responsabilidades en materia de GDS.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva / Actas de las comisiones
Mandato del comité de GDS/ descripción del puesto de responsable de GDS en la Junta Directiva
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Consejero Delegado/Director General y el Director General Adjunto (si el Consejero Delegado es accionista)
Entrevista con el campeón de la GDS en la Junta

Pruebas que aportar

Remítase a los nombres / organigramas / términos de referencia / actas para demostrar la actividad regular del comité / promotor de la GDS.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Revisar las actividades y el mandato de los comités de la Junta Directiva existentes. Debería haber un comité explícitamente encargado de las responsabilidades de la GDS/GDSA. Si no hay ningún comité que asuma estas responsabilidades, considere la posibilidad de crear un comité de GDS. Entre las posibles responsabilidades de un comité de GDS se incluyen las siguientes: garantizar la credibilidad de la información sobre GDS; implicar a los empleados de todos los niveles en la GDS; priorizar las cuestiones de GDS que deben abordar la Junta Directiva y la alta dirección; recurrir a los expertos pertinentes para la investigación y el análisis de la GDS; y proponer medidas correctivas para los riesgos de desempeño social identificados por la Junta Directiva. Además de tener un comité designado como punto focal de la GDS, algunas instituciones prefieren incorporar responsabilidades específicas de GDS en las responsabilidades de otros comités de la Junta Directiva y señalar claramente cómo el trabajo de cada comité contribuye a la GDS.

Ejemplos: El comité de GDS (representantes de Operaciones, RRHH, Auditoría, Riesgos) se reúne trimestralmente para evaluar los avances hacia los objetivos sociales y sus metas sobre la base de una plantilla definida con la alta dirección y la Junta Directiva. Una persona, el defensor de la GDS -que puede ser el responsable de riesgos o de auditoría interna- se encarga de informar a la Junta Directiva en cada reunión (trimestral en la mayoría de los casos).

Recursos para el indicador 2.A.1.1

2.A.1.2 Al menos un miembro de la Junta Directiva tiene experiencia laboral directa con los clientes objetivo de la institución financiera.

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Para reflejar las necesidades y preferencias de sus clientes, la estrategia social definida por el órgano de gobierno debe basarse en un conocimiento detallado de los clientes objetivo, que debe alimentar la toma de decisiones estratégicas. Para ello, al menos un miembro del órgano de gobierno debe poder aportar su conocimiento y análisis de primera mano sobre las necesidades de los clientes objetivo.

Guía de puntuación

Para puntuar "sí", si se cumplen las dos condiciones siguientes
1. al menos un miembro de la Junta Directiva debe tener experiencia con los clientes objetivo de la institución a través de su trabajo actual, experiencias previas recientes (menos de 5 años), estudios y asesoramiento, tal y como se verifica en su perfil.
2. debe ser un miembro proactivo de la Junta Directiva sin funciones operativas en la institución.
Puntuar "parcialmente", si sólo se cumple una de las dos condiciones anteriores.
Marcar "no", si no se cumple ninguna de las dos condiciones.

Fuentes de información

Composición de la Junta Directiva y currículum vítae (CV) de sus miembros
Asistencia y participación de los miembros de la Junta Directiva con experiencia (con los clientes objetivo) en las reuniones de la Junta Directiva, tal y como reflejan las actas de la Junta.
Entrevistas con los miembros de la Junta Directiva.

Pruebas que aportar

Comparta en pocas palabras la experiencia de los miembros de la Junta Directiva en relación con los clientes objetivo de la institución. Si la Junta Directiva tiene una política de composición o unos objetivos relacionados con la experiencia de sus miembros, compártalos también.

2.A.1.3 Al menos el 20% de los miembros de la Junta Directiva son mujeres.

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Sólo una estructura de liderazgo verdaderamente diversificada puede empezar a abordar las desigualdades existentes a nivel sistémico. La representación de las mujeres a nivel estratégico es clave para garantizar que la institución se toma en serio la voz y las preferencias de las clientas y se esfuerza por empoderar a las mujeres independientemente de que sean clientas o directivas/empleadas. El indicador exige que, como mínimo, una mujer proactiva en las Juntas Directivas pequeñas y al menos el 20% de los miembros de las Juntas Directivas más grandes sean mujeres proactivas que incorporen la "perspectiva de género" en todos los debates estratégicos y en la toma de decisiones.

Guía de puntuación

Puntúe ‘Sí’, si se cumplen las dos condiciones:
1. Al menos el 20% de los miembros de la junta son mujeres, o si en una junta pequeña de 5 miembros o menos, al menos una mujer es miembro, y
2. son miembros proactivos de la junta que introducen la ‘lente de género’ en los debates y la toma de decisiones, tal y como se verifica en las actas de la junta.
Puntúe ‘Parcialmente’, si solo se cumple una de las dos condiciones anteriores.
Puntúa ‘no’, si no se cumple ninguna de las dos condiciones.

Fuentes de información

Composición de la Junta Directiva
Asistencia y participación de las mujeres miembros en las reuniones de la Junta Directiva, tal y como se refleja en las actas de la junta.
Entrevistas con mujeres miembros de la Junta Directiva

Pruebas que aportar

Especifique el número de mujeres y el número total de miembros de la Junta Directiva. Compruebe la participación real de las mujeres en las reuniones de la Junta Directiva y entrevístelas.

2.A.1.4 La Junta Directiva incluye miembros cuya nacionalidad/etnia es representativa de los clientes objetivo de la institución financiera.

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La plena comprensión por parte de la junta de las características socioeconómicas, culturales, religiosas y de otro tipo de los segmentos de clientes a los que se dirige es un requisito previo para sus responsabilidades de desempeño social a la hora de garantizar que se ofrezcan productos/servicios centrados en el cliente y sus canales de distribución y que éstos creen beneficios positivos para el cliente. La mejor manera de garantizar este entendimiento es que haya al menos dos miembros de la Junta Directiva de la misma nacionalidad que los clientes y, preferiblemente, de los principales grupos étnicos a los que atiende la institución. Uno de los dos miembros de la Junta Directiva podría ser un representante de los empleados, si la institución ha apoyado a una asociación o empresa de personal como accionista adicional. Es una mala gobernanza que los miembros de la Junta Directiva sean únicamente accionistas extranjeros con escaso conocimiento de las condiciones de vida de los clientes y de su entorno social y empresarial.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si se cumplen las dos condiciones:
1. al menos dos miembros de la Junta Directiva son de la misma nacionalidad que los clientes, y
2. son miembros proactivos de la Junta Directiva que aportan la "lente centrada en el cliente" a los debates y la toma de decisiones, según se verifica en las actas de la junta.
Puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente las dos condiciones anteriores.
Puntúe "no", si no se cumple ninguna de las dos condiciones.

Fuentes de información

Composición de la Junta Directiva
Actas de la Junta Directiva para comprobar la asistencia y participación de los consejeros "locales" en las reuniones de la Junta Directiva.
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva "local”

Pruebas que aportar

Especifique el número de miembros "locales" de la junta. Explique su participación real en las reuniones de la junta.

2.A.2 La institución capacita a los miembros de la Junta Directiva sobre sus responsabilidades en la gestión del desempeño social.

Cada miembro de la Junta Directiva debe comprender los objetivos sociales de la institución y el papel que debe desempeñar la Junta Directiva en la gestión del desempeño social. La GDS puede parecer una abstracción elevada que los miembros de la Junta Directiva no asocian con su trabajo cotidiano. Una junta directiva efectiva necesita información sobre la importancia concreta de la GDS, cómo beneficiará a los diferentes segmentos de clientes y a la institución, y qué papel deben desempeñar ellos como líderes.

Una orientación de la junta directiva hacia la GDS debe incluir una discusión sobre la importancia de la GDS y cómo beneficiará a la institución y a sus clientes objetivo, una mirada integral a la estrategia social, así como actualizaciones sobre iniciativas locales (por ejemplo, regulación; Códigos de Conducta nacionales) e internacionales como los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social y Ambiental y el papel de la junta directiva en la gestión del desempeño social para alcanzar los objetivos sociales.

Discutir la importancia de la GDS y cómo beneficiará a la institución

Explicar los fundamentos: La GDS es un enfoque de gestión que sitúa a los clientes en el centro de todas las decisiones estratégicas y operativas. La GDS comienza con una estrategia social clara, que luego llevan a cabo la Junta Directiva, la dirección y los empleados. Una vez que entiendan qué es la GDS, convénzales de lo valioso que es para la institución atender a clientes satisfechos y leales. Hable de cómo unas prácticas de GDS más sólidas ayudarán a la institución a atender mejor a los clientes, reforzarán los resultados financieros de la institución y ayudarán a resolver los retos operativos. Utilice un lenguaje que su junta directiva encuentre atractivo. Por ejemplo, los términos "gestión equilibrada del desempeño" y "finanzas responsables" pueden ser más aceptables para los miembros de la Junta Directiva con mentalidad financiera. Para más consejos sobre cómo discutir la GDS con su junta directiva, consulte los Puntos de Debate Sugeridos sobre los Beneficios de la GDS y ¿Una buena protección al cliente impacta en el desempeño financiero?.

Debate sobre los Estándares Universales y las principales iniciativas de GDSA del sector

Las juntas directivas no necesitan entender los detalles de los esfuerzos nacionales e internacionales para apoyar prácticas sólidas de GDS y las herramientas de auditoría social de la GDS como herramienta global de medición e información. Pero deben saber que la GDS es una iniciativa global, que existen comunidades de práctica dedicadas a ayudar a las instituciones a mejorar su desempeño y que los inversores de impacto están prestando cada vez más atención. Mensaje clave: ¡no están actuando solos!

Discutir el papel de la Junta Directiva en la GDSA

Como parte de esta orientación, discuta con los miembros de su junta directiva sus responsabilidades específicas relacionadas con la gestión del desempeño social para incluir:

Garantizar que la orientación al cliente se integra en los planes estratégicos y empresariales;
Revisar y discutir los informes de desempeño social y comprobar los programas y planes de acción para facilitar la consecución de los objetivos sociales para asegurar:
- La institución está llegando a sus segmentos de clientes objetivo; y
- Todos los productos y servicios y sus canales de distribución se ajustan a las necesidades del cliente.
Sugerir modificaciones de los productos y servicios, las operaciones o los objetivos sociales, basándose en la revisión de la información sobre desempeño social;
Responsabilizar al Director General de la consecución de los objetivos sociales y sus metas;
Tomar decisiones estratégicas sobre crecimiento, precios y beneficios que equilibren los resultados sociales y financieros;
Revisar las políticas de Recursos Humanos para evaluar la responsabilidad social con los empleados;
Garantizar que su institución cumple la normativa nacional/regional/internacional, incluidos los códigos de conducta;
Revisar y actualizar la declaración de misión y la estrategia social (o "Teoría del Cambio"), según sea necesario

Confirme que cada miembro de la Junta Directiva se compromete a mantener las responsabilidades que especifique su institución haciéndoles firmar un acuerdo en el que se detallen sus responsabilidades en materia de desempeño social. La Práctica Esencial 6C1 ofrece más orientación sobre cómo garantizar que los miembros de la Junta Directiva de los inversores estén alineados con los objetivos sociales de la institución.

Además de proporcionar orientación a los miembros de la junta directiva, considere la posibilidad de emparejar a los nuevos miembros con los ya existentes ("mentores"). Pídales que se reúnan una o varias veces para hablar de la historia de la institución, su misión, sus objetivos sociales y otros temas relacionados. Los miembros de la Junta Directiva deberían visitar las empresas de los clientes durante el primer año tras su incorporación a la junta; comprender las operaciones sobre el terreno de la institución ayuda a que los objetivos sociales se hagan realidad para la Junta Directiva.

Si observa que su Junta Directiva se resiste o resta prioridad a sus responsabilidades en materia de desempeño social, considere la posibilidad de utilizar los términos "centrado en el cliente", "finanzas responsables" y "gestión equilibrada del desempeño" en lugar de "desempeño social". También puede situarlo en el marco más amplio de “ESG/ASG” (Ambiental, Social - Gobernanza) para instituciones de servicios financieros. Elija términos que atraigan la orientación financiera de los miembros de la Junta Directiva y describa los beneficios financieros de perseguir objetivos sociales. A menudo, la falta de interés en el desempeño social se basa en la percepción errónea de que la GDS es una distracción costosa de la supervisión prudente del desempeño financiero de la institución.

Por ejemplo, la Junta Directiva ayudó a formular los objetivos de desempeño social "80-50-30" de la NWTF: (1) que el 80% de los nuevos clientes vivan por debajo del umbral de pobreza al entrar en la organización, (2) que el 50% de esos clientes muestren un cambio positivo en su nivel de pobreza al cabo de tres años, y (3) que el 30% de esos clientes superen el umbral de pobreza al cabo de cinco años.

2.A.2.1 Durante la nominación para nuevos miembros o la capacitación posterior, la institución capacita a cada miembro de la Junta Directiva en lo siguiente:

2.A.2.1.1 Los objetivos sociales de la institución.

2.A.2.1.2 El papel de la junta en la gestión del desempeño social de la institución.

2.A.2.1.3 Los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social y Ambiental

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

Para apoyar y salvaguardar con éxito la estrategia social, los miembros de la Junta Directiva deben comprender cuál es esa estrategia y cómo pueden ayudar a mantenerla. Los nuevos miembros de la Junta Directiva deben recibir orientación sobre los resultados sociales y las tendencias mundiales en este ámbito, para que sepan que forman parte de un movimiento más amplio dedicado a la gobernanza socialmente responsable.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si el material de capacitación de GDSA se pone a disposición de los miembros de la Junta Directiva y las sesiones de capacitación de GDSA se ofrecen regularmente a los nuevos miembros de la Junta (de acuerdo con la rotación de la junta entre los accionistas existentes o los representantes de la junta de los nuevos accionistas) y si tanto el material de capacitación como las sesiones cubren al menos los objetivos sociales, el papel de la Junta Directiva en GDSA y una introducción a los Estándares Universales.
Puntúe “parcialmente”, si la orientación de la GDS es sólo anecdótica, no se hace sistemáticamente para los nuevos miembros, es informal o cubre algunos temas pero no otros.
Puntúa "no", si los miembros de la Junta Directiva sólo conocen vagamente los objetivos sociales y su papel en la GDSA y los nuevos miembros de la Junta Directiva no reciben ningún tipo de información.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva
Presentación utilizada para formar a la Junta Directiva
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General

Pruebas que aportar

Indique la fecha de las actas de la Junta Directiva donde se encuentra la información, o haga referencia a ejemplos citados durante las entrevistas con los miembros de la Junta Directiva o el director general. Anote la frecuencia de dicha capacitación (por ejemplo, anual o esporádica). Los índices de rotación de la Junta Directiva suelen ser elevados, por lo que en estos casos puede estar justificada una actualización anual de la GDS.

Recursos para el indicador 2.A.2.1

2.A.2.2 Cada miembro de la Junta Directiva firma un acuerdo que detalla sus responsabilidades en relación al desempeño social.

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Pedir a los miembros de la Junta Directiva que confirmen formalmente su compromiso con la estrategia y los valores sociales refuerza la importancia de los objetivos sociales y su papel en la defensa de los mismos. El acuerdo puede ofrecer una visión general de las responsabilidades relacionadas con el desempeño social para los órganos de gobierno.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si existe un acuerdo formal (código de conducta, mandato, acuerdo de accionistas) que especifique la estrategia social y el papel de los órganos de gobierno, y si este documento está firmado por cada miembro de la Junta Directiva.
Puntúe "parcialmente", si el documento es informal, no está firmado por todos los miembros de la Junta Directiva, o si el compromiso de la Junta Directiva es firme, pero no está formalizado en ningún documento o comité. En este caso, la participación activa en torno al desempeño social y las cuestiones centradas en el cliente en las reuniones de la Junta Directiva (como se demuestra en las actas de la junta) puede destacarse como ejemplo de compromiso.
Puntúe "no", si los miembros de la Junta Directiva se limitan a asistir a las reuniones sin demostrar una participación activa o un compromiso con las responsabilidades de desempeño social, como demuestran las actas de las reuniones de la junta.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva
Código ético, acuerdo de accionistas u otro acuerdo formal firmado por los miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General

Pruebas que aportar

Especifique cómo demuestran los miembros de la Junta Directiva su compromiso con la estrategia social.

Recursos para el indicador 2.A.2.2

Khushhali Bank Microfinance Ltd (Pakistan) provides board with GPS orien su compromiso con la estrategia social.

2.A.2.3 Los nuevos miembros de la Junta Directiva tienen intervención directa con los clientes dentro del primer año de su incorporación.

🔎 Indicador SPI5 Full

La implicación de los miembros de la Junta para llevar a cabo la estrategia social implica un conocimiento profundo de la situación de los clientes, su uso de los servicios / productos y sus canales de distribución, los cambios para ellos, los riesgos y también las consecuencias negativas. Para ello, debe invitarse a los miembros de la Junta a reunirse con los clientes o, al menos, deben recibir datos periódicos y sólidos sobre los resultados de los clientes para analizar sus opiniones y la percepción de sus cambios sociales y económicos.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si los nuevos miembros de la Junta Directiva pueden reunirse directamente con clientes de diferentes segmentos de clientes y debatir con ellos sus necesidades, preferencias, satisfacción con los productos / servicios y sus canales de distribución durante el primer año de incorporación a la junta. Además, como miembros de la Junta Directiva, tienen acceso a informes detallados sobre la satisfacción de los clientes y otros estudios de investigación de clientes con diferenciación por segmentos principales de clientes (género, ubicación, edad, fuente de ingresos, tipo de producto utilizado, etc.) y los debaten durante las reuniones de la Junta Directiva y adoptan medidas correctivas, según sea necesario. Estos debates de la Junta Directiva y las medidas correctivas adoptadas se registran en las actas de las reuniones.
Puntúe "parcialmente", si los nuevos miembros de la Junta Directiva raramente se reúnen con una muestra representativa de clientes y/o sólo tienen acceso a los datos de resultados de los clientes sin discutir la satisfacción detallada de los clientes y otros estudios de investigación de clientes.
Puntúe "no", si los nuevos miembros de la Junta Directiva no se reúnen con una muestra representativa de clientes y/o sólo tienen acceso a los datos de producción de los clientes (por ejemplo, encuestas de satisfacción), o a pequeñas muestras de encuestas de clientes (menos de 100 clientes) que no son representativas de la clientela.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General
Informes de impacto/resultados/encuestas a clientes y/o cuadros de mando compartidos y debatidos con la Junta Directiva

Pruebas que aportar

Comparta cómo se organiza la exposición a los clientes.
La "exposición directa a los clientes" incluye cosas como la visita sobre el terreno, la visita de un cliente a una reunión de la junta directiva, o equivalentes.

2.A.3 La Junta Directiva toma decisiones estratégicas con base en los datos sociales y financieros.

Muchas Juntas Directivas consideran que su función es principalmente financiera y, como tal, se centran en la supervisión corporativa y las responsabilidades fiduciarias. Sin embargo, esta actitud crea una brecha entre el propósito de la institución (beneficiar a los clientes) y las prioridades de gestión de la junta. La Junta Directiva debe adoptar un enfoque equilibrado de la gestión de los resultados sociales y financieros, revisando cada decisión a la luz de cómo afectará a los clientes. Para lograr este equilibrio, la junta debe:

Tener acceso permanente a la información sobre los resultados sociales;
Utilizar esta información para tomar decisiones;
Comprender cómo los resultados sociales y financieros pueden reforzarse mutuamente.

Proporcionar a la Junta Directiva informes periódicos de desempeño social que contengan datos sobre los objetivos sociales de la institución. Asegúrese de que estos informes presenten la información que necesita la Junta Directiva para cumplir con sus responsabilidades de GDS y de que se presenten de forma significativa.

Contenido del informe

Comunique los datos sociales que sean importantes para la Junta Directiva siguiendo su estructura de información preferida. Esto promoverá la aceptación y facilitará una mejor toma de decisiones. Deben cubrirse las tres áreas de contenido clave con los siguientes contenidos mínimos:

1) Protección del cliente

Informe de auditoría interna sobre el cumplimiento por el personal de la política de protección de la clientela y del Código de Conducta.
La evaluación externa más reciente de la protección de los clientes.
Análisis de la insatisfacción de los clientes, incluyendo: datos de retención/retroalimentación de clientes o encuestas de satisfacción/datos de encuestas de salida.
Análisis del riesgo de sobreendeudamiento de los clientes.
Los tipos de interés y análisis sobre la responsabilidad de los precios.
Informes sobre el estado de los sistemas y las políticas de privacidad y seguridad de los datos, incluidos los fallos y las infracciones.
Informes sobre cualquier fraude o corrupción, incluida cualquier extorsión o soborno.

2) Estrategia social

Capacidad de llegar a los clientes objetivo.
Indicadores de resultados sociales que miden los avances hacia los objetivos sociales.
La auditoría social externa más reciente y/o la calificación social.
Cómo se comparten los beneficios y datos/debate sobre "precios y beneficios responsables" y la adecuación a la estrategia social.

3) Condiciones laborales de los empleados

Retención de empleados y satisfacción/eficacia de las políticas de RR.HH. desglosadas por género, puesto y ubicación.

Estructura del informe

Considere la posibilidad de elaborar un informe de seguimiento que incluya umbrales que activen puntos de decisión en torno a indicadores clave. En el informe, proporcione una combinación de indicadores a corto plazo (por ejemplo, retención de clientes por mes; progreso hacia los objetivos de alcance de clientes por trimestre) e indicadores a largo plazo (por ejemplo, cambio en los niveles de pobreza de los clientes en dos años; resultados de la encuesta anual de satisfacción de los empleados). Junto con la junta, decida qué indicadores a corto plazo son relevantes para su calendario de toma de decisiones y lo suficientemente sensibles como para proporcionar alertas tempranas.

Piense más allá de la información cuantitativa. La información cualitativa enriquece los datos al dar una idea de las razones que subyacen a las tendencias (por ejemplo, proporcionar cifras de la tasa de salida de clientes, reforzadas por datos como las respuestas narrativas de los grupos de discusión con los clientes salientes). La información segmentada es también una poderosa herramienta de análisis comparativo, que permite a su Junta Directiva comprender las variaciones entre diferentes grupos/productos/sucursales en relación con cuestiones clave (por ejemplo, salida de clientes o nivel de satisfacción segmentados por género, región, productos principales o tipo de negocio).

Si estos indicadores son nuevos para la junta directiva, trabaje con ellos para aprender a entender e interpretar los datos de desempeño social. Empiece con un informe sencillo que proporcione información concreta, como datos sobre la satisfacción de los clientes, índices de retención de clientes y empleados, porcentaje de clientes mujeres/hombres. Discuta el informe y permita que la junta descubra la utilidad de la información para la toma de decisiones. Utilice el mismo formato de informe durante varias reuniones seguidas para que los miembros se acostumbren a leerlo. Luego, discuta con los miembros de la junta cómo mejorar el informe de la GDS para que sea más útil para la junta.

Frecuencia del informe

Presentar un informe de GDS a la junta directiva al menos una vez al año, y con la frecuencia que sea necesaria para garantizar que la junta disponga de la información pertinente y oportuna necesaria para la toma de decisiones. La GDS debe figurar en el orden del día de cada reunión de la Junta Directiva, independientemente de la frecuencia con la que se faciliten datos a la junta. Lo mejor es proporcionar a la Junta Directiva en cada reunión un informe integrado con los resultados sociales junto con los financieros. Además, al menos una vez al año, la Junta Directiva debe revisar la estrategia social -en particular los objetivos sociales y los productos/servicios- y, si es necesario, introducir cambios en función de la evolución de las prioridades de los clientes y las instituciones.

A continuación se indican las frecuencias mínimas para cada tipo de informe:

Anual

Informe de auditoría interna sobre el cumplimiento por parte del personal de la política de protección de los clientes y del Código de Conducta.
Riesgo de sobreendeudamiento del cliente.
Insatisfacción de los clientes, incluida la inactividad, el abandono, las encuestas de salida y las reclamaciones.
Tipos de interés.
Privacidad y seguridad de los datos, incluida cualquier infracción o fallo.
Fraude, corrupción, extorsión, soborno.
Resultados para los clientes.
Alineación de la asignación de beneficios con la estrategia social.
Índice de rotación de empleados por género, puesto y ubicación.

Cada 2 años

Encuestas de satisfacción de los empleados.

Cada 3 años

Auditoría social externa o calificación social.

Destacar las implicaciones de la GDS para la gestión de riesgos

Muchos aspectos de la GDS deben integrarse en su estrategia de gestión de riesgos: no ofrecer resultados positivos a los clientes provocará su salida (si los productos y servicios no son útiles, ¿por qué iban a seguir utilizándolos?); no proteger a los clientes tendrá repercusiones negativas similares y provocará riesgos para su reputación. Por el contrario, los clientes que utilizan productos y servicios que les ayudan a prosperar y a mejorar su bienestar tienen más probabilidades de recomendar la institución a sus compañeros, de seguir siendo clientes a largo plazo y de poder y querer devolver los préstamos.

Asegúrese de que los debates sobre riesgos en la junta directiva incluyan esta perspectiva del cliente. Puede preguntarse simplemente: “¿cómo afecta esta decisión a los clientes?” antes de actuar. La Junta Directiva debe decidir la mejor manera de introducir esta comprobación. El orden del día de cada junta puede incluir un tiempo dedicado a la “comprobación del cliente”. Para que resulte práctico para la junta directiva, segmente los datos de los clientes en función de las características que destaquen a los clientes con mayor riesgo. Por ejemplo, segmentar a los clientes que salen por ciclo de préstamo puede mostrar que la mayoría de los casos de salida se producen en el primer y segundo ciclo, lo que resulta muy costoso para la institución, ya que no se recupera la inversión en nuevos clientes. Si descubre que este es el caso, proporcionar datos adicionales sobre esos clientes, como información demográfica y empresarial, así como datos de las entrevistas de salida, puede ayudar a la junta a tomar decisiones plenamente informadas sobre cómo gestionar el riesgo de salida de los clientes.

Por ejemplo, la Fundación Génesis Empresarial (Guatemala) creó un sistema único de “semáforo” para el seguimiento de sus esfuerzos de implementación de la GDS. El semáforo utiliza los colores verde, amarillo y rojo para indicar lo siguiente:

Verde: la institución aplica actualmente todas las Prácticas Esenciales del estándar, y esta aplicación está bien documentada y es verificable;
Amarillo: la institución ya ha comenzado a planificar o poner a prueba la aplicación del estándar (por ejemplo, existe una estrategia pero no se ha aplicado);
Rojo: la institución aún no ha estudiado cómo aplicar el estándar.

2.A.3.1 Capacidad de lle va utiliza los siguientes datos, proporcionados por la Alta Gerencia, a fin de monitorear la protección del cliente. Frecuencia mínima: anual.

2.A.3.1.1 Análisis del riesgo de sobreendeudamiento de los clientes.

2.A.3.1.2 Análisis de clientes insatisfechos: tasas de inactividad y abandono de los clientes, resultados de las encuestas de salida y quejas de los clientes.

2.A.3.1.3 Tasas de interés y evaluación sobre si son responsables con respeto a los clientes.

2.A.3.1.4 Informes sobre los sistemas que tiene la institución para el manejo de privacidad y seguridad de los datos, en especial sobre fallas o incumplimientos.

2.A.3.1.5 Informes sobre cualquier fraude o corrupción, incluyendo extorsión y soborno.

Detalle 2.A.3.1.1: Advanced CP

Las prioridades de la Junta Directiva deben ser consistentes con la estrategia social. La Junta Directiva debe adoptar un enfoque equilibrado de la gestión de los resultados financieros y sociales, utilizando ambas informaciones para tomar decisiones estratégicas con conocimiento de causa. La primera prioridad es centrarse en la protección del cliente como política mínima de "no hacer daño" bajo la responsabilidad de la Junta.

Un mercado de alto riesgo puede identificarse combinando distintas fuentes:

Guía de puntuación

Para cada detalle, puntúe "sí", si la Junta Directiva recibe informes periódicos que contienen datos precisos (comprobados por el control interno y la auditoría), actualizados, completos y correctamente analizados sobre el nivel de protección de los clientes para tomar decisiones con conocimiento de causa.
Para cada detalle, puntúe "parcialmente", si los datos de protección del cliente no son totalmente precisos, irregulares, no están totalmente completos, no se analizan totalmente o no se discuten totalmente para la toma de decisiones por parte de la Junta Directiva.
Para cada detalle, puntúe "no", si la Junta Directiva no dispone de información sobre el estado de la protección de los clientes, de modo que la Junta Directiva no está en condiciones de tomar las decisiones correspondientes.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva, incluidos los informes de la GDSA presentados a la junta
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General y el Director de Auditoría Interna

Pruebas que aportar

Al menos una vez al año, las actas de la Junta Directiva deben reflejar los debates sobre los temas enumerados en los detalles, basándose en las actualizaciones de la dirección y en informes consistentes y completos sobre la protección de los clientes.
Indique la fecha del acta de la junta en la que se encuentra la información, la fuente de información para el debate o la referencia a ejemplos citados durante las entrevistas con los miembros de la Junta Directiva o el director general.

En caso de alto riesgo, comprobar que la Junta Directiva tiene en cuenta en las decisiones estratégicas cualquier información que ponga de relieve violaciones de los derechos humanos (cuestiones de protección del cliente / cuestiones de derechos laborales). Para justificar el cumplimiento, profundizar en la línea de información a la junta (información de Auditoría Interna a la junta, sin interferencias indebidas de la dirección, y potencialmente a través de un comité específico), comprobar la frecuencia de las reuniones y el contenido de las actas, así como los informes presentados a la junta (que deberían incluir una sección sobre casos de corrupción y/o fraude).

Recursos para el indicador 2.A.3.1

2.A.3.2 La Junta Directiva utiliza los siguientes datos, proporcionados por la Alta Gerencia, para monitorear la estrategia social de la institución (con la frecuencia mínima indicada):

2.A.3.2.1 Datos de resultados en clientes. Frecuencia mínima: anual.

2.A.3.2.2 La auditoría social más reciente de la institución. Frecuencia mínima: cada tres años.

2.A.3.2.3 Cómo se asignan las ganancias y si la asignación de ganancias está alineada con la estrategia social de la institución. Frecuencia mínima: anual.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Detalle 2.A.3.2.1: SPI5 Full

Las prioridades de la Junta Directiva deben ser consistentes con la estrategia social de la institución. La Junta Directiva debe adoptar un enfoque equilibrado de la gestión de los resultados financieros y sociales para tomar decisiones estratégicas.

Guía de puntuación

Para cada detalle, puntúe "sí", si la junta (1) recibe con regularidad y puntualidad (al menos 1 semana antes de las reuniones de la junta), datos actualizados, completos y bien analizados que permitan realizar un seguimiento eficaz de la estrategia social y (2) realiza los esfuerzos necesarios para estudiar los informes y datos recibidos y elaborar su opinión durante un debate informado para tomar decisiones fundamentadas.
Para cada detalle, puntúe "parcialmente", si una de las dos condiciones anteriores no se cumple totalmente (como que los datos presentados a la junta no son regulares, puntuales, actualizados, completos y bien analizados o que la junta no se esfuerza adecuadamente en el seguimiento de la estrategia social) o ambas condiciones no se cumplen totalmente.
Para cada detalle, puntúe "no", si las dos condiciones anteriores se cumplen muy mal o si la Junta Directiva es pasiva a pesar de recibir datos bien analizados con regularidad y a tiempo.

Detalle 2.A.3.2.1

Para puntuar "sí" se requiere, además de las dos condiciones anteriores, que la Junta Directiva reciba información sobre los resultados de los clientes que se analice a partir de datos cuantitativos y cualitativos pormenorizados sobre los resultados.
Puntúe "parcialmente" o "no", si la Junta Directiva recibe principalmente o sólo datos de producción de los clientes y datos de resultados cuantitativos y cualitativos en profundidad limitados o inexistentes.

Detalle 2.A.3.2.3

Para puntuar "sí" se requiere, además de las dos condiciones anteriores, que la Junta Directiva haya incluido cómo pueden utilizarse los beneficios para beneficiar a los clientes o a sus comunidades locales como parte de su debate sobre la última asignación anual de beneficios.
Puntúe "parcialmente" o "no", si la Junta Directiva no ha debatido cómo pueden utilizarse los beneficios para beneficiar a los clientes o a sus comunidades locales cuando decidió su última asignación anual de beneficios.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva, incluidos los informes de la GDSA presentados a la junta
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General y el Director de Auditoría Interna

Pruebas que aportar

Al menos una vez al año, las actas de la junta deben reflejar los debates sobre los temas enumerados en los detalles, basándose en las actualizaciones de la dirección y los informes. Una vez cada tres años para una auditoría social externa o una calificación social.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Las decisiones sobre el reparto de dividendos, las donaciones a la comunidad, los planes para reducir los tipos de interés, etc. son ejemplos de cómo la junta puede utilizar los beneficios para alcanzar su estrategia social.

Recursos para el indicador 2.A.3.2

Khushhali Bank Reports Using a Social Dashboard
ASKI Uses a Social Dashboard for Board Reports
Fundacion Génesis Empresarial Reports to Board on SPM Progress

2.A.3.3 La Junta Directiva utiliza los siguientes datos, proporcionados por la Alta Gerencia, para monitorear las condiciones de trabajo decente para los empleados (con la frecuencia mínima indicada):

2.A.3.3.1 Tasa de rotación de empleados, por género. Frecuencia mínima: anual.

2.A.3.3.2 Análisis de encuestas de satisfacción de empleados. Frecuencia mínima: cada dos años.

🔎 Indicador en ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

La tasa de rotación de personal es un indicador de la (des)satisfacción de los empleados. Es un indicador potencial de unas condiciones laborales dignas. La institución debe controlar la rotación y comprender las razones de la salida de los empleados analizando las respuestas de las encuestas/entrevistas de salida de los empleados. Analizar la rotación por género puede ayudar a identificar las condiciones en el lugar de trabajo que discriminan a las mujeres o crean un entorno difícil u hostil para ellas. Controlar la satisfacción de los empleados también puede ayudar a garantizar el buen funcionamiento de un equipo y envía el mensaje de que la alta dirección valora las opiniones de los empleados.

Guía de puntuación

Para cada detalle, puntúe "sí", si la Junta Directiva dispone para la toma de decisiones de (1) al menos datos y análisis anuales sobre la rotación del personal, consistentes y desglosados al menos por género, y (2) al menos cada 2 años informes/análisis estadísticamente representativos sobre la satisfacción del personal desglosados al menos por género.
Para cada detalle, puntúe "parcialmente", si no se cumplen totalmente las dos condiciones anteriores.
Para cada detalle, puntúe "no", si no se cumplen en gran medida las dos condiciones anteriores.

Detalle 2.A.3.3.1

Puntúe "parcialmente" o "no", si el índice de rotación de empleados no se ha discutido en los últimos 12 meses o los resultados no se analizaron por género o no se compartieron con los empleados.

Detalle 2.A.3.3.2

Puntúe "parcialmente" o "no", si se ha realizado una encuesta de satisfacción de los empleados en los últimos 2 años o los resultados no se analizaron por género o no se compartieron con los empleados.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva, incluidos los informes de rotación y satisfacción del personal presentados a la junta.
Análisis de la rotación del personal, informes de las encuestas de salida del personal.
Política de RRHH.
Encuesta e informe sobre la satisfacción de los empleados.
Entrevistas a empleados.
Entrevista con el director de RRHH.

Pruebas que aportar

Especifique la tasa de rotación de empleados y cómo se controla y analiza la salida de empleados. Especifique cuándo se realizó la última encuesta de satisfacción de los empleados y qué tipo de análisis se hizo de los resultados.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

La institución debe realizar encuestas de satisfacción periódicas, al menos cada dos años, sobre una muestra representativa de empleados (es decir, la encuesta debe abarcar todos los tipos de empleados y desglosarse por género). Los resultados deben desglosarse por género para comprender cualquier discrepancia en la percepción y satisfacción entre hombres y mujeres, pero también potencialmente entre directivos y empleados, recién llegados y personal de más edad, personal fijo e interino, personal de la sede central y personal de las sucursales, etc. El análisis por puesto, género, sucursal, etc. puede ayudar a comprender las razones de los abandonos y las medidas específicas que deben tomarse (para las sucursales remotas y el personal que carece de información y motivación de la sede central, o para las mujeres incapaces de gestionar sus obligaciones personales con las horas de trabajo, por ejemplo).

Los resultados deben compartirse con los empleados para garantizar una comunicación transparente y la apropiación de las acciones propuestas, así como para ponderar el nivel de satisfacción del personal.

Cuando las salidas voluntarias se deben a mejores oportunidades, la institución debe definir incentivos financieros o no financieros para mantener al personal. El despido de personal puede indicar debilidades internas o falta de respeto y/o confianza entre la institución y el personal. La salida al finalizar el contrato puede indicar que la institución no ofrece contratos estables a los empleados.

2.A.3.4 La Junta Directiva toma medidas correctivas cuando identifica riesgos para los clientes, riesgos para los empleados o cuando la institución no está logrando sus objetivos sociales.

La función de supervisión de la Junta Directiva significa que es responsable de tomar medidas cuando no se alcanzan los objetivos sociales para seguir la estrategia social definida.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si se pueden compartir medidas correctivas importantes y concretas de los últimos dos años (importantes significa cambios en las condiciones de los productos, incentivos para el personal, organización, formación, etc.) o si no se han necesitado medidas correctivas porque la institución ha alcanzado plenamente sus objetivos sociales.
Puntúe "parcialmente", si la Junta Directiva no adoptó medidas correctivas suficientes para mitigar de forma significativa los riesgos para los clientes y empleados o para el cumplimiento de los objetivos sociales.
Puntúe "no", si la Junta Directiva no ha identificado sistemáticamente los riesgos para los clientes y empleados durante los dos últimos años y/o no ha tomado medidas correctivas durante los dos últimos años a pesar de que la institución no ha alcanzado sus objetivos sociales.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva, incluidos los informes de la GDSA presentados a la junta
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General y el Director de Auditoría Interna

Pruebas que aportar

Indique la fecha de las actas de la Junta Directiva en las que se encuentra la información, o haga referencia a los ejemplos citados durante las entrevistas con los miembros de la Junta Directiva, el director general y/o el director de Auditoría Interna.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Ejemplos de medidas correctoras:

La institución financiera X ha incumplido su objetivo de que el 60% de su cartera corresponda a préstamos colectivos solidarios, lo que ha llevado a la Junta Directiva a pedir a la dirección que revise el sistema de incentivos, que actualmente incentiva más los préstamos individuales que los colectivos.
La institución financiera Y no alcanzó su objetivo de tener un 2% de clientes de entre 18 y 25 años, a pesar de contar con un producto "específico para jóvenes", lo que llevó a la junta a solicitar un estudio de mercado para comprender mejor las barreras a las que se enfrenta esta población.
La Junta de la institución financiera Z ha tomado medidas para debatir la fijación de precios de los productos, ya que se consideró que los niveles de precios no eran consistentes con la política de la institución en materia de rentabilidad, con un ROA superior al 7,5%, una señal de alarma para la protección de los clientes.

Recursos para el indicador 2.A.3.4

IDEPRO (Bolivia) takes corrective action and launches Pro-Cadenas

2.A.4 La supervisión que la Junta Directiva realiza a la Alta Gerencia está alineada con los objetivos sociales de la institución.

Las evaluaciones de la Alta Gerencia/Director General por parte de la Junta deben basarse en los resultados financieros y en los resultados sociales, tomando los criterios de evaluación directamente de los objetivos sociales establecidos en la estrategia social, como la reunión:

Objetivos de alcance por segmento de clientes o por tipos de productos (prestatarios, depositantes...);
Objetivos de retención de clientes;
Objetivos de satisfacción del cliente;
Objetivos de retención de empleados.

Las evaluaciones de la Junta de administración de la Alta Gerencia/director general también pueden incluir objetivos operativos relacionados con la aplicación de la estrategia social, como la aplicación del plan de acción anual de la GDS anterior en un plazo determinado.

La Junta Directiva debe supervisar la compensación de la Alta Gerencia/director general. Si la retribución se basa en parte en incentivos, la Alta Gerencia (y otros ejecutivos) deben ser incentivados en función de criterios de desempeño tanto sociales como financieros (y quizá también medioambientales). La compensación debe revisarse anualmente para garantizar que la compensación de la Alta Gerencia y otros altos ejecutivos es comparable a la de otras instituciones con compromisos sociales similares. La Junta Directiva también debe calcular anualmente la diferencia entre la compensación media anual de los ejecutivos y la de los empleados peor pagados (nuevos contratados o personal subalterno, cajeros o personal de atención al cliente). Si la proporción es superior a 25/1, la Junta Directiva debe justificar el motivo y confirmar que está en consonancia con los objetivos sociales y la estrategia.

Kashf Foundation sets social performance indicators as KPIs for its COO

2.A.4.1 La Junta Directiva incluye metas sociales en la evaluación del desempeño de la Alta Gerencia.

🔎 Indicador en SPI5 Full

Establecer objetivos sociales (y quizá también medioambientales - véase la dimensión 7) como parte del proceso de evaluación del desempeño de la Alta Gerencia/Director General envía un mensaje firme sobre la importancia de alcanzar esos criterios. La importancia puede enfatizarse aún más basando la compensación en criterios de desempeño social. En la orientación para el indicador 2.A.4.2 se analiza cómo evaluar el desempeño de la Alta Gerencia basándose en criterios de desempeño social.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si
1. la Junta Directiva evalúa anualmente el desempeño del consejero delegado/director general teniendo en cuenta los progresos realizados en todos los objetivos sociales junto con los objetivos financieros y de otro tipo y
2. la evaluación influye en el nivel de la retribución/bonificación anual del consejero delegado. Para ello es necesario que la Junta Directiva haya establecido objetivos sociales claros, viables y "SMART" de acuerdo con el estándar 1A.
Puntúe "parcialmente" si no se cumplen totalmente las dos condiciones anteriores. Por ejemplo, la Junta Directiva no evalúa anualmente el desempeño social de la Alta Gerencia/director general o la evaluación no recoge todos los objetivos sociales o la evaluación de los objetivos sociales no se realiza de forma consistente.
Puntúe "no", si la Junta Directiva no evalúa a la Alta Gerencia/director general en función de los objetivos de desempeño social.

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva
Formulario de evaluación del Director General (cumplimentado)
Entrevistas con la Junta Directiva, el director general

Pruebas que aportar

Dé ejemplos de lo que se evalúa a la Alta Gerencia/director general.

2.A.4.1 La Junta Directiv s para el indicador 2.A.4.1

Kashf Foundation sets social performance indicators as KPIs for its COO

2.A.4.2 a evalúa formalmente a la Alta Gerencia en relación al logro de los objetivos de desempeño social. Frecuencia mínima: anual.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

Evaluar a la Alta Gerencia/director general en función de los objetivos de desempeño social (además de otros criterios) envía un mensaje firme sobre su importancia.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si cada año la Junta evalúa el desempeño del director general teniendo en cuenta los progresos realizados en todos los objetivos sociales junto con los objetivos financieros y de otro tipo establecidos en el anterior plan operativo anual de la institución. Para ello es necesario que la Junta haya establecido objetivos sociales claros, viables y "SMART" de acuerdo con el estándar 1A.
Puntúe "parcialmente", si la Junta no evalúa el progreso realizado en todos los objetivos sociales junto a los financieros y otros objetivos como anualmente, sino sólo en el plazo de 1 a 3 años, y/o si la Junta evalúa el progreso realizado en sólo algunos objetivos sociales anualmente y/o si la Junta no evalúa de forma consistente (porque no están totalmente alineados con la estrategia social, no están completos, no son claros/accionables/SMART).
Puntúe "no", si la Junta no evalúa a la Alta Gerencia/director general en función de los objetivos de desempeño social.

Fuentes de información

Formularios de evaluación (cumplimentados)
Actas de la Junta Directiva
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General

Pruebas que aportar

Facilite la lista de criterios utilizados en la evaluación de la Alta Gerencia/Director General y la fecha de la última evaluación.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Ejemplos de criterios de evaluación para evaluar al Director General en relación con criterios sociales:

llegar a los clientes objetivo
índice de retención de clientes
índice de retención de empleados
satisfacción del cliente
aplicación de un plan de acción para la GDS, en un plazo determinado medidas correctivas adoptadas por la dirección en relación con los estudios de mercado, cambiando un producto o servicio para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes, etc.

2.A.4.3 La Junta Directiva supervisa la compensación de la Alta Gerencia.

2.A.4.3.1 Si la compensación de la Alta Gerencia se basa en parte en incentivos, se considera criterios de desempeño social y financiero.

2.A.4.3.2 La Junta Directiva calcula la diferencia entre la compensación anual promedio de la Alta Gerencia y los empleados de campo y puede justificar cualquier relación superior a 25/1. Frecuencia mínima: anual.

2.A.4.3.3 La Junta Directiva revisa la compensación de la Alta Gerencia y de las gerencias superiores para garantizar que la compensación sea comparable a la de las instituciones financieras con un compromiso social similar. Frecuencia mínima: anual.

🔎 Indicador: ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Detalle 2A431: SPI5 Full

Detalle 2A433: SPI5 Entry | SPI5 Full

La Junta Directiva supervisa la compensación de la Alta Gerencia. Aparte del Consejero Delegado/Director General, los "ejecutivos" incluyen al menos los cargos de Consejero Delegado/Director General Adjunto y los directores de Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, TI y MIS, y Auditoría Interna. La Junta Directiva debe asegurarse de que la compensación de los ejecutivos se sitúa en un nivel comparable al de los competidores de la "triple cuenta de resultados" dentro del mismo sector, como la industria microfinanciera. Esto excluye la evaluación comparativa con el nivel superior de los salarios de los ejecutivos en el sector bancario, incluso si los principales competidores son bancos comerciales. Además de garantizar que la compensación de los ejecutivos se ajuste al mercado, la Junta Directiva debe asegurarse de que se encuentra dentro de una proporción socialmente aceptable de 25:1 como máximo en comparación con el salario inicial del personal de campo o los cajeros junior.

Guía de puntuación

Detalle 2.A.4.3.1:

La puntuación es “sí” si la Junta Directiva garantiza que la compensación de los ejecutivos se basa en parte en el logro de todos los objetivos sociales y financieros (y de otro tipo). Para ello es necesario que la Junta Directiva haya establecido objetivos sociales claros, viables y “SMART” de acuerdo con el estándar 1A.
Puntúe “parcialmente”, si la compensación de los ejecutivos se basa en parte en incentivos basados en la consecución de sólo algunos objetivos de desempeño social y/o la Junta Directiva no ha establecido objetivos sociales claros, procesables y “SMART” de acuerdo con el estándar 1A.
Puntúe “no”, si la compensación de los ejecutivos no está en parte basada en incentivos por la consecución de objetivos de desempeño social (y de otro tipo)

Verifique la coherencia con 2A4.1 y 2A4.2, si la respuesta allí es “no” entonces la respuesta aquí también debe ser “no”.

Detalle 2.A.4.3.2:

Puntúe “sí”, si (1) la Junta Directiva supervisa que la compensación de los ejecutivos se calcula al menos anualmente y (2) la compensación de los ejecutivos es inferior a 25 veces el salario de un empleado de campo junior.
Puntúe “parcialmente”, si no se cumple una de las dos condiciones anteriores. Deberá presentarse una justificación formal si la compensación de los ejecutivos es más de 25 veces superior al salario de un funcionario subalterno sobre el terreno.
Puntúe “no”, si no se ha calculado la retribución de los ejecutivos en los últimos 3 años o si la retribución de los ejecutivos es más de 25 veces el salario de un subalterno sobre el terreno sin ninguna justificación formal.

Detalle 2.A.4.3.3:

Puntúe “sí”, si la Junta Directiva (1) revisa la compensación del consejero delegado/director general y de los altos ejecutivos al menos una vez al año y (2) garantiza que la compensación de los ejecutivos es comparable a la de sus homólogos con un compromiso social similar (nivel de mercado dentro del sector de las finanzas inclusivas).
Puntúe “parcialmente”, si no se cumple una de las dos condiciones anteriores, como que la Junta revise las retribuciones de los ejecutivos sólo cada dos o tres años o que las retribuciones de los ejecutivos superen significativamente las de sus homólogos con un compromiso social similar.
Puntúe “no”, si no se cumplen las dos condiciones anteriores.

Fuentes de información

Política de incentivos
Actas de la Junta Directiva
Formularios de evaluación del desempeño (cumplimentados)
Entrevistas con RRHH
Entrevistas con la Junta Directiva, el director general y el consejero delegado

Pruebas que aportar

Dé ejemplos de los criterios utilizados para los incentivos y qué parte del salario se basa en los incentivos.

Especifique cómo se realiza el cálculo de la relación entre la compensación de los directivos y la de los agentes sobre el terreno, por ejemplo, "RRHH calcula periódicamente la diferencia entre la compensación media anual de sus tres primeros puestos directivos y la de sus tres últimos empleados peor pagados, y ha establecido un límite de 20".

Especifique cuándo se realizó la última revisión comparativa de la compensación y la fuente de información, ya que puede resultar complejo obtener información. Posibles fuentes de datos sobre los niveles de compensación de instituciones similares: encuesta salarial realizada por consultores locales, datos obtenidos a través de la red nacional de microfinanciación, datos obtenidos a través de una organización que evalúe las prácticas de RRHH como Great Place to Work.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Detalle 2.A.4.3.1

Basar los incentivos en criterios de desempeño transmite un mensaje firme sobre la importancia de alcanzar dichos criterios. Una compensación basada en incentivos que incluya criterios de desempeño social contribuirá a motivar a la dirección y a garantizar el compromiso con los objetivos y la estrategia sociales.

Detalle 2.A.4.3.2

La institución debe asegurarse de que la diferencia entre la compensación anual de sus ejecutivos de alto nivel y la de sus empleados sobre el terreno es adecuada y está en consonancia con los objetivos sociales de la institución. Una institución puede encontrarse con que el salario medio de los tres directivos mejor pagados es 100 veces superior al de los tres funcionarios sobre el terreno peor pagados, lo que plantea dudas sobre si el diferencial salarial refleja los valores institucionales de justicia y equidad. Un inversor social ha establecido la siguiente regla para evaluar a sus participadas: puntuamos al máximo si la diferencia es de 20 como máximo, la mitad si la diferencia se sitúa entre 20 y 40, y puntuamos "0" en caso contrario.

Detalle 2.A.4.3.3

Revisar la compensación para asegurarse de que es comparable a la de instituciones con un compromiso social similar sirve para comprobar la realidad y verificar la alineación local con los objetivos sociales. Si existen grandes diferencias (por ejemplo, un salario elevado necesario para atraer a alguien con un talento poco común que sea fundamental para la institución en ese momento), la junta directiva debe determinar si la discrepancia está justificada.

Para mantenerse en línea con la estrategia social, la Junta Directiva debe supervisar que la compensación de los ejecutivos tenga en cuenta los objetivos de desempeño social para incentivar la consecución de los objetivos sociales (2.A.4.3.1), debe ser equilibrada dentro de la organización, sin crear desigualdades (2.A.4.3.2) y estar al mismo nivel, en comparación con el mercado (2.A.4.3.3).

2.A.5 La Junta Directiva es responsable de preservar los objetivos sociales de la institución durante épocas de crisis y/o cambios institucionales.

La junta directiva debe salvaguardar la estrategia social en todo momento, pero especialmente durante los periodos de cambios importantes que hacen que la institución sea vulnerable al "desvío de la misión" (por ejemplo, atender a clientes relativamente más ricos a lo largo del tiempo) o en tiempos de crisis, cuando los clientes o el personal pueden encontrarse en situaciones difíciles.

El cambio institucional puede estar vinculado a:

Nuevos inversores
Nuevos productos, clientes objetivo y/o expansión geográfica
Transformación digital que conlleva un cambio de gestión.

Son tiempos de crisis, por ejemplo:

Crisis sanitarias (Covid, Ébola),
Crisis de seguridad (tensiones locales, nacionales),
Crisis económica (inflación elevada, aumento repentino del desempleo),
Crisis medioambiental (inundaciones, sequías).

Es importante que la Junta Directiva controle qué orientación se proporciona a los empleados para que comprendan, adapten y gestionen los cambios (información, formación, herramientas, etc.).

Nuevos inversores

Antes de aceptar a un nuevo inversor, la Junta Directiva y la dirección deben tener en cuenta:

si el inversor ya se ha comprometido, o es probable que se comprometa, con los objetivos y la estrategia sociales; y
si el inversor aporta experiencia y/o recursos para el desempeño social.

Movilizar a un nuevo inversor exige equilibrar la necesidad de capital con el deseo de atraer a un inversor que apoye la estrategia social y comparta el compromiso social. Algunas instituciones han rechazado donaciones e inversiones porque procedían de organizaciones cuyos intereses no estaban alineados con su misión. Incluso si los intereses con los nuevos inversores parecen alinearse, los acuerdos entre accionistas deben incluir expectativas de desempeño social.

Nuevos productos, clientes objetivo y/o expansión geográfica

La Junta Directiva debe proteger los objetivos sociales a la hora de tomar decisiones sobre nuevos productos y llegar a nuevos segmentos de clientes y zonas geográficas. Debe considerar tanto las implicaciones comerciales como sociales de tales decisiones y el uso de los datos de los clientes durante el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si la Junta Directiva está decidiendo si añadir o ajustar un producto de ahorro, debería considerar qué porcentaje de clientes está ahorrando actualmente, a lo largo del tiempo. Si el número es bajo (es decir, sólo un pequeño porcentaje de clientes son ahorradores), esto sugiere que el producto de ahorro actual es una decisión "sólo financiera" destinada a generar capital para la institución en lugar de abordar las múltiples necesidades de los clientes.

Además, si los saldos medios de ahorro son superiores al tamaño medio de los préstamos, podría sugerir que el producto de ahorro actual no satisface las necesidades de la mayoría de los clientes objetivo. Utilizando los indicadores pertinentes, la Junta Directiva está en condiciones de plantearse preguntas críticas sobre el impacto social de sus decisiones sobre nuevos productos. Del mismo modo, a la hora de decidir si buscar nuevos clientes objetivo y/o una nueva zona geográfica, la junta debe preguntarse si las necesidades del nuevo grupo ya se han analizado y comprendido y, en caso afirmativo, si la institución está bien situada para atender a esos nuevos clientes y/o esa nueva zona geográfica en particular. ¿Quizás se necesite más tiempo para una investigación consistente de los clientes antes de decidir sobre nuevos segmentos de clientes y/o nuevos productos? Además, la Junta Directiva debería considerar las ventajas comerciales y sociales de ampliar el alcance de la clientela, y si la institución logrará ambas o sólo una. Un ejemplo de logro de ambos puede ser la expansión a más zonas rurales, cumpliendo el objetivo social de la inclusión financiera y el objetivo financiero de reducir el riesgo de salida de clientes debido a la caza furtiva de otros prestamistas urbanos.

La digitalización de los servicios requiere un enfoque equilibrado para generar valor institucional y para el cliente, ya que exige una gran inversión financiera en términos de tiempo y atención del personal. La digitalización va acompañada de un plan de implementación específico en el que la junta directiva debe tomar decisiones sobre qué alternativa, institución o servicio debe elegirse para alcanzar los objetivos estratégicos tanto sociales como financieros. La digitalización de los servicios financieros crea la oportunidad de avanzar en muchos objetivos sociales y financieros, ¡pero no todos al mismo tiempo! Para obtener más información sobre la digitalización centrada en el cliente, consulteA Guide to Digitalization: Steps to Launch Digital Financial Services with a Client-Centric Approach.

Salidas responsables

Dado que los inversionistas de capital tienen un papel desproporcionado en el sector de inclusión financiera, deberían entablar un diálogo activo sobre cómo deben ser las salidas responsables y cómo asegurarse de que estas no socaven los esfuerzos para proteger a los clientes, tanto ahora como en el futuro. Para saber más, descarga este documento conjunto de e-MFP y Cerise+SPTF: Rethinking responsible equity exits: A call to action for impact investors

2.A.5.1 En tiempos de crisis, la Junta Directiva supervisa cómo se ven afectados los clientes y empleados y toma medidas para protegerlos y apoyarlos.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

La junta directiva debe salvaguardar la estrategia social en todo momento, pero especialmente durante los periodos de crisis que hacen que la institución sea vulnerable al "desvío de la misión" y durante los cuales existe un mayor riesgo de daños a clientes y empleados.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si la Junta Directiva ha analizado y debatido datos actualizados, completos y precisos de clientes y empleados (satisfacción, resultados, reclamaciones) para supervisar de forma consistente todos los objetivos sociales durante la crisis en los últimos tres años para garantizar que se pueden perseguir según consta en las actas de la Junta.
Puntúe "parcialmente", si la Junta Directiva no dispone de datos completos, actualizados y precisos de clientes y empleados para analizar el efecto de la crisis en los objetivos sociales y/o no realiza un seguimiento consistente de todos los objetivos sociales clave durante la crisis.
Puntúe "no", si la Junta Directiva no analiza el efecto de la crisis en los objetivos sociales y la estrategia y/o no recibió datos relevantes de clientes y empleados para supervisar la crisis.
Puntúe "no aplicable", si no se ha observado ninguna crisis importante durante los últimos 2-3 años (dependiendo de cuándo se realizó la anterior auditoría social externa/calificación social).

Fuentes de información

Actas de la Junta Directiva, incluidos los datos de clientes y empleados presentados a la junta.
Entrevistas con la Junta Directiva y el Director General

Pruebas que aportar

Dé ejemplos de información solicitada/compartida con la Junta durante el tiempo de crisis, y del proceso de toma de decisiones y las medidas adoptadas para ayudar a los clientes y/o empleados a afrontar los retos relacionados con la crisis.

Ejemplos sobre el terreno / Orientaciones para la aplicación

Papel de las instituciones en tiempos de crisis:

Desarrollar mecanismos de recogida rápida y continua de datos, en particular para grupos y segmentos específicos de clientes que puedan verse más afectados por la crisis.
Segmentar y analizar periódicamente los datos operativos y de cartera para detectar cambios en el bienestar y el estrés de distintos segmentos de clientes que podrían quedar ocultos en las estadísticas agregadas de cartera.
Ofrecer productos flexibles y personalizables que puedan ajustarse a las necesidades específicas de los clientes para hacer frente a la crisis.
Apoyar la adaptación empresarial de los clientes ofreciéndoles capacitación, apoyo a la planificación empresarial y coaching, ya sea directamente o a través de asociaciones.
Emprender campañas de ahorro e incentivar el ahorro para ayudar a los clientes a recuperar su resiliencia.
Adoptar una perspectiva a largo plazo: ofrezca a los clientes tanta flexibilidad en los pagos y tanta reducción de la deuda como sea factible y necesaria para ayudar a los buenos clientes a recuperarse.
Invertir en la digitalización de los servicios y/o en agentes y puntos de venta adicionales para facilitar a los clientes el acceso a los servicios en futuras crisis.

Recursos para el indicador 2.A.5.1

2.A.5.2 Durante los periodos de cambio institucional, la Junta Directiva utiliza los datos de los clientes para verificar si las decisiones estratégicas son consistentes con las metas sociales de la institución financiera y con los clientes objetivo.

🔎 Indicador en SPI5 Full

La Junta Directiva debe salvaguardar la estrategia social en todo momento, pero especialmente durante los períodos de cambios importantes que hacen que la institución sea vulnerable a la "deriva de la misión" (por ejemplo, atender a clientes relativamente más ricos con el tiempo). Los cambios importantes pueden incluir la transformación jurídica, la incorporación de nuevos inversores, la introducción de nuevos productos, clientes objetivo y/o expansión geográfica, transformación digital, etc.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si la Junta ha utilizado métricas de clientes actualizadas, completas y precisas para supervisar todos los objetivos sociales y las actas/entrevistas de la Junta pueden mostrar que la Junta Directiva las está analizando y debatiendo durante el periodo de cambio institucional para garantizar que se pueden perseguir todos los objetivos sociales.
Puntúe “parcialmente”, si la Junta Directiva no dispone de métricas de clientes actualizadas, completas y precisas para analizar de forma consistente los efectos potenciales del cambio institucional sobre los objetivos sociales y la estrategia.
Puntúe "no", si la Junta Directiva no analiza los efectos potenciales del cambio institucional sobre los objetivos sociales y la estrategia.
Puntúe "N/A", si no se ha observado ningún cambio institucional importante en los últimos dos o tres años.

Fuentes de información

Actas del la Junta Directiva
Estrategia/plan de empresa
Entrevistas con miembros de la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General

Pruebas que aportar

Especifique el documento en el que se expone la estrategia social, si se presenta el modo en que los cambios institucionales pueden afectar a la estrategia y si se proponen planes para evitar/mitigar el desvío de la misión/cambio en los objetivos sociales.

Especifique si las actas de la Junta reflejan que los indicadores relacionados con sus objetivos sociales se presentaron y debatieron durante el periodo de cambio institucional.

Recursos para el indicador 2.A.5.2

Estándar 2B. La Alta Gerencia es responsable de implementar la estrategia de la institución financiera con el propósito de alcanzar los objetivos sociales.

La alta dirección debe tomar todas las decisiones estratégicas y operativas con el objetivo de equilibrar los objetivos financieros y sociales (y otros), como:

Integrar los objetivos de desempeño social en la planificación estratégica y operativa.
Considerar todas las decisiones en función de sus posibles efectos sobre los clientes y los empleados y hacer un seguimiento de los mismos a lo largo del tiempo.

Este estándar tiene 2 prácticas esenciales:

Práctica esencial 2.B.1: La institución financiera incluye los objetivos sociales en el plan operativo y la Alta Gerencia responsabiliza a los gerentes de mayor nivel por el logro de los objetivos sociales.
Práctica esencial 2.B.2: La Alta Gerencia toma decisiones estratégicas en base a los datos sociales y financieros.

2.B.1 La institución financiera incluye los objetivos sociales en el plan operativo y la Alta Gerencia responsabiliza a los gerentes de mayor nivel por el logro de los objetivos sociales

Como se describe en el estándar 1A, la estrategia social debe incluir clientes objetivo, objetivos sociales y cómo alcanzarlos, metas sociales e indicadores sociales. Más allá de esta estrategia social, todos los planes de negocio, acuerdos entre accionistas y propuestas de nuevos productos deben estar en consonancia con los objetivos sociales. Una forma práctica de lograr esta alineación es exigir una revisión de los resultados sociales de todos los planes de negocio/contratos/estrategias/decisiones operativas antes de que se finalicen. La alta dirección debe debatir cómo puede afectar cualquier plan o decisión:

Afectar a los clientes;
Afectar a los empleados;
Repercutir en la capacidad de la institución para alcanzar sus objetivos sociales, así como en su reputación pública;
Influir en los riesgos relacionados con el desempeño social;
Exigir la recopilación de datos adicionales sobre resultados sociales; o
Exigir ajustes de los objetivos sociales declarados.

Por ejemplo, si una institución se planteara seguir una estrategia de crecimiento más agresiva, la alta dirección y la Junta tendrían que considerar no sólo las implicaciones financieras, sino también los efectos sobre el personal y los clientes. ¿Ayudará la estrategia a lograr el objetivo de la institución de aumentar la inclusión financiera de las personas no bancarizadas? (lo más probable). ¿Supondrá una carga adicional para el ocupado personal? (sí, a menos que se contrate nuevo personal o se introduzcan otras eficiencias). ¿Experimentarán los clientes ventas agresivas debido a los nuevos objetivos de mayor carga de casos para el personal? (probable, a menos que se tomen medidas paliativas).

Comparar los resultados con los objetivos

Una institución no puede saber realmente cuál es su desempeño con respecto a sus objetivos sociales a menos que mida y supervise su desempeño de forma periódica, objetiva y deliberada. Las pruebas anecdóticas y las impresiones pueden ser engañosas e incluso muy inexactas. Por lo tanto, los directivos deben utilizar los datos sociales para realizar un seguimiento periódico de los avances en los objetivos sociales. Este seguimiento permitirá:

La alta dirección debe responsabilizarse de los objetivos sociales;
Los miembros de la Junta Directiva y/o los inversores deben responsabilizar a la alta dirección de los objetivos sociales, incluido el Consejero Delegado/Director General;
La alta dirección debe incentivar a los empleados en función de los objetivos de desempeño social y recompensar a los que obtengan buenos resultados;
La alta dirección y la Junta Directiva investigan las razones de los malos resultados o de los resultados inesperados y responden, por ejemplo, modificando los productos, servicios y canales de distribución;
Demostrar los avances a las partes interesadas externas, mejorando su credibilidad en el mercado.
Los empleados pueden ver cómo avanza (o no) la institución hacia sus objetivos sociales, creando conciencia sobre lo que la institución quiere conseguir.

Responsabilizar a los altos directivos de los objetivos sociales

Los altos directivos deben ser especialmente responsables de los objetivos sociales, ya que marcan la pauta para los demás empleados, y su nivel de compromiso con los objetivos sociales determinará la capacidad general de la institución para alcanzarlos.

La tabla Examples of Social Targets for Senior Managers ofrece una lista de cargos directivos, junto con ejemplos de objetivos institucionales de los que son responsables y ejemplos de objetivos que deben cumplir. Cada alto directivo debería disponer de una lista de sus responsabilidades y objetivos sociales, y en las evaluaciones periódicas de su desempeño debería examinarse su éxito en la consecución de los objetivos sociales.

2.B.1.1 La institución incluye sus objetivos y metas sociales en el plan de negocios o plan operativo.

🔎 Indicador en ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Es importante incluir los objetivos y metas sociales en el plan empresarial u operativo para garantizar su integración en las decisiones estratégicas, la planificación y las operaciones.

Guía de puntuación

Puntúe "sí", si todos los objetivos sociales y sus correspondientes metas están incluidos en el plan operativo empresarial o anual. Esto requiere que la puntuación sea "sí" para 1.A.2.1 y 1.A.2.2, y al menos "parcialmente" para las prácticas esenciales 1.A.1, 1B.1 y 1.B.2.
Puntúe “parcialmente”, si sólo se incluyen algunos objetivos sociales y sus correspondientes metas en el plan operativo empresarial o anual. Esto requiere que la puntuación sea al menos «parcialmente» para 1.A.2.1, 1.A.2.2, y las prácticas esenciales 1.A.1, 1B.1, y 1.B.2.
La puntuación es "no", si sólo uno o ninguno de los objetivos sociales y sus correspondientes metas están incluidos en el plan operativo anual o de negocio. La puntuación también es "no", si la puntuación es "no" para 1.A.2.1, 1.A.2.2, y para las prácticas esenciales 1.A.1, 1B.1, y 1.B.2.

Fuentes de información

Estrategia/Plan de negocio
Planes operativos anuales
Entrevistas con el Director General

Pruebas que aportar

Especifique las secciones del plan empresarial/operativo que hacen referencia a los objetivos sociales y sus metas. Dé ejemplos concretos.

2.A.4.2 La Junta Directiva evalúa formalmente a la Alta Gerencia en relación al logro de los objetivos de desempeño social. Frecuencia mínima: anual.

🔎 Indicador en SPI5 Entry | SPI5 Full

Los incentivos pueden tener un fuerte impacto en el desempeño. Evaluar a los altos directivos en función de los objetivos de desempeño social transmite el mensaje de que son una prioridad.

Guía de puntuación

Puntúe "sí" si el director general evalúa la consecución de todos los objetivos sociales incluidos en la descripción de funciones de los altos directivos en cuestión como parte de su evaluación anual del desempeño y si la consecución de los objetivos sociales determina de forma significativa su nivel de retribución/bonificación y sus oportunidades profesionales. Para ello es necesario que la Junta Directiva haya establecido objetivos sociales claros, viables y "SMART" de acuerdo con el estándar 1A y que el Director General pueda desglosarlos para hacerlos más específicos en función de las responsabilidades de los altos directivos en cuestión.
Puntúe "parcialmente", si la Alta Gerencia evalúa la consecución de sólo algunos objetivos sociales que entran dentro de la descripción de funciones de los altos directivos en cuestión como parte de su evaluación anual del desempeño y/o si la consecución de los objetivos sociales no determina el nivel de su compensación/bonificación y oportunidades de carrera de forma significativa y/o si la evaluación no se lleva a cabo de forma consistente (por ejemplo, porque los objetivos sociales no son "SMART").
Puntúe "no" si el director general no tiene en cuenta la consecución de los objetivos sociales incluidos en la descripción de funciones de los altos directivos en cuestión como parte de su evaluación anual del desempeño y/o si la consecución de los objetivos sociales no determina en absoluto el nivel de su compensación/bonificación y sus oportunidades profesionales.

Fuentes de información

Política de RRHH
Formularios de evaluación de los altos directivos (cumplimentados)
Entrevistas con el Director General
Entrevistas con RRHH
Entrevistas con altos directivos

Pruebas que aportar

Enumere los criterios utilizados en la evaluación del rendimiento del personal.

Recursos para el indicador 2.B.1.2

Example of Social Targets for Senior Managers

2.B.2 La Alta Gerencia toma decisiones estratégicas en base a los en datos sociales y financieros.

Los directivos y el personal clave sobre el terreno deben llevar a cabo una "comprobación del desempeño social" en todas las decisiones empresariales diarias para complementar la revisión del desempeño social de los altos directivos y la Junta Directiva con las experiencias y realidades sobre el terreno. Esta "comprobación" puede ser tan sencilla como preguntarse: "¿cómo afecta esta decisión a los clientes?" antes de elegir una línea de actuación. Discuta con los directivos cómo podría desarrollarse esta comprobación en el curso normal de la actividad diaria y cómo podría hacerles cambiar las operaciones actuales o las actividades previstas.

Controlar el riesgo social

Los sistemas de gestión de riesgos tienden a centrarse en los riesgos financieros y operativos (como el fraude), pero a menudo ignoran los riesgos que están más estrechamente relacionados con servir eficazmente a los clientes. La auditoría interna y la gestión de riesgos/control interno deben integrar criterios de desempeño social en sus actividades habituales. Además, son muy recomendables las evaluaciones externas de los riesgos de desempeño social, como las calificaciones sociales, las auditorías sociales externas o la certificación de protección al cliente. La tabla Monitorizar el riesgo de desempeño social ofrece algunas ideas sobre los riesgos de desempeño social más comunes.

Recursos para 2.B.2

2.B.2.1 La Alta Gerencia analiza los siguientes datos y evalúa los riesgos que se señalan. Frecuencia mínima: anual.

2.B.2.1.1 Analiza los riesgos referentes a protección al cliente (sobreendeudamiento, trato injusto, falta de transparencia, privacidad de los datos del cliente, denuncias, fraude, corrupción y soborno).

2.B.2.1.2 Analiza los resultados en relación a los clientes y sus hogares.

2.B.2.1.3 Analiza las condiciones de trabajo decente (digno conforme normativa vigente de cada país).

Los riesgos de desempeño social son parte integrante de un marco completo de gestión de riesgos. De hecho, muchos criterios de desempeño social pueden servir como señales de advertencia de crisis, debilidades institucionales y operativas. La evaluación de riesgos de la protección de los clientes, los resultados para los clientes y las condiciones de trabajo dignas puede llevarse a cabo internamente por un gestor o departamento específico (por ejemplo, una auditoría anual de cumplimiento de la protección de los clientes), un comité específico o a través de diferentes áreas operativas y/o externamente mediante una evaluación de la protección de los clientes, una calificación social o una auditoría social externa.

Guía de puntuación

Detalle 2.B.2.1.1:

Puntuación ‘sí’, si la alta dirección analiza los riesgos de protección de los clientes de forma sistemática y regular (sobreendeudamiento de los clientes al menos cada seis meses, otros riesgos de protección de los clientes al menos anualmente) basándose en evaluaciones en profundidad específicas internas y/o externas de los riesgos de protección de los clientes.
Puntuación ‘parcialmente’, si la alta dirección analiza los riesgos de protección de los clientes, pero no de forma sistemática, ya que carece de informes de evaluación en profundidad, o no de forma regular (el sobreendeudamiento de los clientes sólo anualmente, otros riesgos de protección de los clientes no anualmente).
Puntuación ‘no’, si la alta dirección no analiza los riesgos de protección del cliente de forma sistemática ni regular.

Detalle 2.B.2.1.2

Puntuación ‘sí’, si la alta dirección analiza los resultados negativos y positivos para los clientes y sus hogares de forma sistemática y regular (al menos una vez al año) basándose en una investigación en profundidad interna y/o externa dedicada a los clientes.
Puntuación ‘parcialmente’, si la alta dirección analiza los resultados negativos y positivos para los clientes y sus hogares, pero no de forma sistemática, ya que carece de una investigación en profundidad de los clientes, o no de forma regular (sólo una vez en un plazo de dos a tres años).
Puntuación ‘no’, si la alta dirección no analiza los resultados de los clientes de forma sistemática ni regular.

Detalle 2.B.2.1.3

Puntuación ‘sí’, si la alta dirección analiza las condiciones de trabajo dignas de forma sistemática y periódica (al menos anualmente) basándose en evaluaciones internas y/o externas específicas, incluida una encuesta de satisfacción de los empleados representativa y actualizada.
Puntuación ‘parcialmente’, si la alta dirección analiza las condiciones de trabajo dignas, pero o bien no lo hace sistemáticamente, ya que carece de una evaluación en profundidad, o bien no lo hace con regularidad (sólo una vez cada dos o tres años).
Puntuación ‘no’, si la alta dirección no analiza las condiciones de trabajo dignas de forma sistemática ni regular.

Fuentes de información

Informes de gestión, informes a la Junta Directiva
Entrevistas con el Director General
Entrevistas con el campeón de GDSA / comité
Entrevistas con auditoría interna y gestión de riesgos / control interno

Pruebas que aportar

Especifique cómo se evalúan los riesgos (frecuencia, quién lo hace). Remítase a los informes de gestión y/o dé ejemplos citados en entrevistas con altos directivos.

Ejemplos sobre el terreno / orientación para la implementación

Para 2.B.2.1.1

Esto incluye:

Índices de utilización de los productos de los clientes, por producto. Frecuencia mínima: trimestral
Tipos de interés y si están alineados con los objetivos sociales de la institución. Periodicidad mínima: anual
Desviación de la misión y riesgo para la reputación - seguimiento del número/nivel de clientes objetivo (mujeres, población rural, jóvenes, hogares vulnerables, etc.); estudios de mercado para evaluar la imagen de la institución en el mercado.
Incidentes con resultado perjudicial: seguimiento de las quejas de los clientes; análisis de la mala conducta del personal; prácticas de cobro abusivas/agresivas
Salida o insatisfacción de los clientes: realizar encuestas de satisfacción, analizar las razones de la salida de los clientes.
Incentivos que pueden dar lugar a comportamientos negativos - revisar anualmente los sistemas de incentivos para comprobar si tienen consecuencias negativas involuntarias (por ejemplo, incentivos para la captación de clientes que llevan a los empleados a captar clientes que ya tienen préstamos con varias instituciones).
Falta de transparencia: asegúrese de que la auditoría entrevista a los clientes para evaluar su conocimiento de las condiciones.

Para 2.B.2.1.2

El análisis de los resultados integra tanto los cambios positivos como los negativos para los clientes y sus hogares. Frecuencia mínima: anual

Para 2.B.2.1.3

El análisis incluye:

Tasa de rotación de empleados, por género y por puesto. Periodicidad mínima: semestral.
Análisis de las encuestas de satisfacción de los empleados. Frecuencia mínima: cada dos años. El análisis de las condiciones de trabajo decente debe incluir el análisis de las desigualdades de género y la discriminación.
Desigualdades de género/discriminación - análisis del desglose por género del personal, discrepancias en la compensación.
Todos los análisis anteriores deben desglosarse por género, cargo y otras categorías pertinentes.

Recursos para el indicador 2.B.2.1

2.B.2.2 Las áreas de auditoría interna y/o la gestión de riesgos consideran en sus actividades de seguimiento integrar los siguientes criterios:

2.B.2.2.1 Capacidad de pago del cliente, análisis de aprobación de préstamos, prevención de ventas agresivas

2.B.2.2.2 Transparencia a los clientes

2.B.2.2.3 Cumplimiento del código de conducta; prevención del fraude y la corrupción

2.B.2.2.4 Embargo de garantías y prácticas inapropiadas para el cobro de deudas

2.B.2.2.5 Uso indebido y fraude de datos de clientes

2.B.2.2.6 Manejo de quejas, incluida la revisión a traves de una muestra de casos

Es importante que los riesgos de protección del cliente se integren en los marcos de control y auditoría interna. Estos riesgos son más difíciles de detectar y cuantificar que los riesgos financieros y operativos "ordinarios". La mitigación eficaz de los riesgos es clave para la aplicación de la estrategia social, ya que está estrechamente relacionada con la capacidad de la institución para atender eficazmente a los clientes. Dado que la Política de Protección del Cliente y el Código de Conducta deben integrarse en todos los aspectos operativos y en las interacciones con los clientes, el control interno debe comprobar periódicamente su pleno cumplimiento por parte de todos los empleados. Además, se requiere un control de segundo nivel por parte de la Auditoría Interna y/o el Departamento de Riesgos mediante auditorías periódicas del cumplimiento de la Política de Protección del Cliente y el Código de Conducta. El control de tercer nivel lo llevan a cabo las auditorías sociales externas, las calificaciones sociales y las evaluaciones de protección al cliente.

Puede que una institución no tenga una política de transparencia independiente, pero las comprobaciones de transparencia pueden integrarse en las listas de control/auditoría existentes. Los auditores y/o controladores internos/gestores de riesgos pueden verificar la comprensión del cliente y la documentación completa del producto durante las visitas al cliente, o las llamadas salientes a los clientes como parte de las encuestas de satisfacción del cliente.

Guía de puntuación

Puntúe "sí" si el seguimiento de los riesgos de protección de los clientes se integra plena y eficazmente en los marcos de control y auditoría interna de la sucursal y de los clientes a dos niveles institucionales (es decir, a nivel del control operativo y de la auditoría interna y/o del departamento de riesgos). La integración plena y efectiva significa que tanto el Control Operativo como la Auditoría Interna disponen de listas de comprobación o cuestionarios formales sobre cada uno de los seis criterios de protección de la clientela antes mencionados y que los informes de seguimiento o las auditorías internas se comparten con la dirección para tomar decisiones en caso de incumplimiento.
Puntúe "parcialmente", si el seguimiento de los riesgos de protección de los clientes se integra sólo de forma rudimentaria en los marcos de control y auditoría interna, como el seguimiento de sólo algunos de los seis criterios de protección de los clientes, la no elaboración de informes consistentes, la no inclusión de entrevistas directas con los clientes, etc.
Puntúe "no", si la supervisión de los riesgos de protección del cliente no se ha integrado (todavía) en los marcos de control y auditoría interna y la supervisión de los riesgos de protección del cliente es ad hoc y no se realiza de forma coherente.

Fuentes de información

Listas de control de auditoría/seguimiento de los riesgos para la protección de los clientes,
Informes de operaciones / gestión de riesgos y auditoría interna
Actas del consejo de administración (trimestrales), de las reuniones de los directores de sucursal (mensuales) y del comité de gestión operativa (semanales).
Entrevistas con los departamentos de auditoría interna y control operativo / riesgos
Grupos de discusión con clientes (opcional)

Pruebas que aportar

Especificar qué criterios se integran en los marcos de seguimiento/auditoría del riesgo de protección del cliente. Verificar las listas de control del seguimiento/auditoría del riesgo de protección del cliente para comprobar si se realizan visitas a los clientes para verificar su comprensión.

Especifique cómo verifica la Auditoría Interna o el Departamento de Riesgos el proceso de aprobación de préstamos, y las medidas que se han tomado para solucionar la aplicación incorrecta. ¿Verifica el equipo de auditoría el análisis de la capacidad de reembolso? ¿El uso de información de agencias de crédito? Comprueba la existencia de refinanciaciones no autorizadas, la presencia de múltiples prestatarios o múltiples cosignatarios dentro del mismo hogar, y otras prácticas que podrían aumentar el sobreendeudamiento de los clientes.

Verificar que se sigue la política de auditoría interna. Ejemplos: se comprueba anualmente el 5% de los expedientes de clientes para garantizar que los cálculos son correctos y se ajustan a la política; cada sucursal se audita al menos dos veces al año y se comprueban 10 expedientes de clientes cada vez. ¿La auditoría interna valida los datos recopilados sobre los clientes?

¿Comprueba si las auditorías de las sucursales incluyen un número mínimo de visitas a clientes por año y comprueba si el auditor interno realiza visitas reales para hacer preguntas sobre los productos adquiridos, el comportamiento del personal, la transparencia, la comprensión de las condiciones por parte del cliente, las prácticas de cobro, etc.? Dé ejemplos de cómo Auditoría Interna verifica las políticas relacionadas con el trato justo y respetuoso de los clientes. Especifique cuándo fue la última vez que Auditoría Interna verificó el mecanismo de reclamaciones. Si la auditoría hizo observaciones que debían abordarse, verifique que se tomaron medidas correctivas.

Verificar si se ha llevado a cabo una auditoría de cumplimiento o una revisión interna/externa de la Política de Protección del Cliente y/o del Código de Conducta en los dos últimos años.

Ejemplos sobre el terreno / orientaciones para la aplicación

La Auditoría Interna puede disponer de un cuestionario específico para comprobar las cuestiones relacionadas con la protección de los clientes, o puede integrar comprobaciones en la auditoría de otros procesos, como:

Comprobar la comprensión del Código de Conducta y de la Política de Protección del Cliente por parte del personal, por ejemplo, mediante pruebas aleatorias administradas a diferentes tipos de empleados (por ejemplo, diversos cargos, diversas ubicaciones geográficas).
Realizar visitas a empresas/hogares y entrevistas a clientes en una muestra representativa de clientes cada año. Comprobar que los clientes comprenden sus derechos, incluido el derecho a un trato respetuoso por parte de los empleados, y el derecho a reclamar.
Entrevistar a los clientes que abandonan la entidad para investigar los motivos (por ejemplo, productos inadecuados, comportamiento de los empleados, dificultades para cumplir las obligaciones del préstamo).
Verificar que los empleados cumplen las políticas institucionales sobre reprogramación/refinanciación de préstamos mediante visitas a clientes y expedientes de préstamos.
Examinar los datos sobre la tramitación de las reclamaciones de seguros, incluida la prontitud en la liquidación de siniestros, y una muestra de rechazos de reclamaciones.
Examinar un caso de falta de respeto hacia los clientes, incluyendo entrevistas con los clientes y el personal, para determinar fallos en las políticas y procedimientos.

Recursos para el indicador 2.B.2.2

2.B.2.3 La función de supervisión de la Junta Directiva significa que es responsable de tomar medidas cuando no se alcanzan los objetivos sociales para seguir la estrategia social definida.

La alta dirección es responsable, bajo la supervisión de la Junta Directiva, de tomar medidas cuando no se alcanzan los objetivos sociales para seguir la estrategia social definida.

Guía de puntuación

Puntúe "sí" si la alta dirección ha tomado medidas correctivas importantes, recientes y concretas en respuesta a los riesgos identificados en materia de desempeño social y protección al cliente. Puntúe también "sí" si no ha sido necesaria ninguna medida correctiva, ya que la institución está alcanzando plenamente sus objetivos sociales, pero la alta dirección evalúa periódicamente los informes de seguimiento y auditoría sobre el desempeño social y los riesgos para la protección de los clientes.
Puntúe "parcialmente" si la alta dirección sólo adoptó medidas correctivas menores/insuficientes en respuesta a los riesgos identificados en materia de desempeño social y protección de los clientes.
Puntúe "no", si la alta dirección no toma ninguna medida correctiva a pesar de los riesgos para el desempeño social y la protección del cliente claramente identificados.

Fuentes de información

Informe de gestión
Entrevistas con altos directivos, incluido el Director de Auditoría Interna

Pruebas que aportar

Revise las acciones correctivas adoptadas cuando se hayan identificado riesgos o impactos adversos para clientes y empleados y especifique los resultados de las acciones correctivas. Dé ejemplos de medidas correctoras con los riesgos identificados que se supone que deben mitigar.